在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí), 我們應(yīng)提倡參與式績(jī)效計(jì)劃的制定過程。在這一過程中, 應(yīng)該在制定各級(jí)目標(biāo)時(shí)保證每個(gè)小組成員都有充分的發(fā)言權(quán), 并鼓勵(lì)下級(jí)人員積極參與上級(jí)目標(biāo)的制定, 這樣目標(biāo)制定的過程既是自上而下的, 又是自下而上的。績(jī)效計(jì)劃需要人力資源管理專業(yè)人員、員工的直接上級(jí)以及員工本人三方面共同參與制定, 是一個(gè)在人力資源管理專業(yè)人員指導(dǎo)下開展的雙向溝通的過程。人力資源管理專業(yè)人員的主要責(zé)任是幫助相關(guān)人員制定績(jī)效計(jì)劃, 以確保整個(gè)組織在績(jī)效計(jì)劃中確定的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)具有相對(duì)穩(wěn)定性, 從而保證整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略一致性; 直線管理者能夠提供績(jī)效計(jì)劃過程所要掌握的許多有關(guān)的職位信息, 他們是整個(gè)績(jī)效計(jì)劃工作的最終責(zé)任人; 員工參與是有效實(shí)施績(jī)效計(jì)劃的保證, 因?yàn)橹挥袉T工知道了組織或部門對(duì)自己的期望是什么, 他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的結(jié)果。總之, 我們要深刻理解績(jī)效計(jì)劃的制定是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過程, 通過這一過程將個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。

2 績(jī)效指標(biāo)設(shè)置要科學(xué)規(guī)范

根據(jù)組織的實(shí)際情況設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系, 有助于引導(dǎo)員工行為的方向。一般來說, 設(shè)置有效的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)具備以下幾個(gè)主要特征: 首先, 在確定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí), 應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo), 確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域, 不能面面俱到; 在此基礎(chǔ)上, 將企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)分解到各部門, 并結(jié)合部門職責(zé), 形成部門績(jī)效指標(biāo); 在確定部門績(jī)效指標(biāo)后, 將之分解到個(gè)人, 并結(jié)合各崗位職責(zé), 形成個(gè)人績(jī)效指標(biāo)。這樣戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解形成一個(gè)有機(jī)的整體, 進(jìn)而保證所有部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。中小企業(yè)處于不斷發(fā)展的階段, 其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)策略都在變化著, 因此, 中小企業(yè)應(yīng)該保持績(jī)效指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的聯(lián)動(dòng)。其次, 定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合。在數(shù)據(jù)收集成本允許的情況下盡量量化指標(biāo), 但是指標(biāo)設(shè)置不能為了量化而量化。同時(shí)定性指標(biāo)也要有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和客觀尺度, 以提高評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀準(zhǔn)確性。最后, 使績(jī)效指標(biāo)具有可操作性。績(jī)效指標(biāo)的可操作性是指績(jī)效指標(biāo)的選擇, 在保證其效用的前提下, 要力求簡(jiǎn)潔, 防止面面俱到, 以便于操作和管理, 容易被管理者所接受。中小企業(yè)大多規(guī)模較小, 所以不宜也沒必要把績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)得很復(fù)雜, 即便是為了應(yīng)付種種挑戰(zhàn), 采用各種指標(biāo)引導(dǎo)員工行為。另一方面, 由于中小企業(yè)處于不斷發(fā)展的階段, 其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略處在動(dòng)態(tài)地變化過程中,因此也要逐步地將考核指標(biāo)完善起來以應(yīng)付現(xiàn)實(shí)情況的要求。