小型民營企業集團績效考核“三把鑰匙”——以XT集團為例

TX集團在中國是一家很普通且典型的民營企業，自上世紀八十年代中期創辦以來，抓住了多次國家政策機遇，得到了一次次發展，從剛開始的區區幾千元資產做到幾個億。20XX年，對于TX集團的管理層來說，企業的主要危機并不來自資金，而是缺乏方向，企業發展前景不明在集團管理層中普遍造成了彷徨、猶疑、等待的心態。一方面，由于集團多位副總裁均在B市，造成人浮于事，責權利不明確；另一方面，集團對子公司的業績考核也發生了巨大問題，過高的經營業績指標導致子公司總經理沒有人能真正完成所定指標，最后只能通過年終發放紅包的方式對管理層績效做一肯定，集團對子公司業績考核的激勵性和約束性全部缺失。

經過將近一年的權衡，TX集團終于決定借助咨詢公司對企業發展重新做一清晰的梳理，目標很明確

——“母子公司責權利劃分和子公司績效管理”。 

第一把鑰匙：“精簡”

確認TX集團發展階段之后，顧問就碰到了一個問題，如何為集團多位總裁級高級管理人員做出新的定位。首先自然要“精簡”，這一點是集團總裁與顧問們的共識。但關鍵在于精簡到“幾個人”，精簡“誰”。顧問們根據TX集團“集團化初級階段”的定位，向公司建議集團總裁班子保留3－4人就夠了，其它副總裁進行調整，或任集團總監、或任子公司總經理等。經過與集團總裁和多位副總裁充分溝通，公司最終確認目前僅保留兩位副總裁，一位主責新項目開發工作；另一位主責現有業務經營。得到調整的副總裁中，其中一位原為掛職，此次完全退出；第二位一直在子公司任總經理，我們讓這位副總裁自己在副總裁和子公司總經理之間進行選擇，這位副總裁評估了個人優劣勢之后，選擇了留任子公司總經理，不再兼任集團副總裁；第三位原任財務副總裁，調整職位后成為財務總監，這主要是考慮到集團現階段財務管理工作尚處于初級階段，尚無投融資等重大的資本運作職能，所以我們認為目前設立財務副總裁為時過早，先予空缺；第四位副總裁一直兼任集團黨委書記，工作調整之后，也自愿退出了總裁班子。至此，TX集團七人組的總裁班子，變成了三人，顧問剛進入時總部一直存在的集團“多頭管理”現象得到了妥善解決。調整過程中，集團總裁的執行力和其他高管的大局觀令人頗為敬佩。

第二把鑰匙：“規范”還是“實用”

集團總部架構調整完畢后，項目組下一步工作就是要為下屬子公司設計實用的績效考核體系，一開始項目組采取的是較為流行的平衡計分卡（BSC）和關鍵業績指標（KPI）考核體系，然而方案提出后，遭到了集團總裁的質疑，總裁就子公司績效考核體系向顧問提出了三點要求：第一，要簡單；第二，要透明；第三，激勵性要強。項目組經過詳細討論，認為第二、三點要求問題不大，難的是第一條“簡單”——什么樣的績效考核對于TX集團總部高管和子公司總經理來說是簡單的；在不損害考核效果基礎上，績效考核能簡單到什么程度？

項目組經過反復爭論之后，得出一個折衷的過渡性方案。這個方案將集團總部對于子公司的考核分為二大部分，第一部分是月度績效考核，與總經理月度薪酬相關，指標完全量化，僅僅涉及銷售額、利潤和回款率三個指標；其它所有定量和定性指標（包括客戶、市場、研發，以及人力資源管理等指標）均作為集團高管對子公司定期和不定期監察的依據，年終統一考核。

考慮子公司總經理月度薪酬的構成時，項目組頗費思量，依照高管年薪通常的實施方式，大部分績效薪酬都應于年終統一發放，每月主要為固定薪酬和補貼，這種薪酬發放方案與高管所擁有的責權利對等，在許多企業應用效果很好。然而，TX集團的情況似乎有些特殊：第一，子公司總經理薪酬相對較低；第二，基于總經理的工作性質，績效薪酬至少需要占總薪酬40以上。這樣一來，如果我們一定要將全部或大部分績效薪酬挪至年終發放，子公司總經理每個月實際所得薪酬肯定比過去要低，總經理的經營積極性和對方案的支持力度也必然隨之下降，更勿論我們一直追求的方案強激勵性和可實施性了。最終，項目組考慮到集團下屬子公司的生產經營相當穩定，受季節性影響較少，而且所有子公司總經理都是跟隨企業多年的老臣，認為現階段可以考慮對績效薪酬方案實行過渡性處理，原來的績效年薪折算到月按業績完成比例發放，只有一次性獎金、提成獎金和企業效益獎金年終發放，同時對每月績效薪酬作封頂處理，最高為100績效薪酬，超額部分年終統一結算。

第三把鑰匙：砍不砍“水分”

為TX集團子公司總經理設計績效考核方案時，顧問碰到了一個比較大的問題，就是集團給部分子公司總經理所定的經營業績目標有水分，這樣一來，根據子公司經營目標所定的績效考核方案就有了不公平因素。從理論上講，顧問提供的方案與企業本身經營業績目標的合理性無關，因為任何方案的有效性首先都要建立在信息的科學性之上，如果企業本身信息出錯，通過方案得出的結果自然會不盡人意。通常情況下，解決這類問題的方式自然是與集團溝通，對于經營業績目標做出相應調整，給一個更為準確的數字，但這種方式被集團否定了。集團認為，雖然大家都知道今年業績目標制定的不太合理，但經營業績目標作為企業戰略目標的體現，冒然改動會引起其它許多問題。因此，集團要求顧問所出的方案要在不變動業績經營目標情況下，依舊對該子公司總經理存在強激勵。

經過與客戶多次探討，找到了一種辦法，項目組將現有的經營業績目標拆成兩個部分，前一部分是比較客觀的指標，剩下的作為附加指標?？己藭r按總體指標考核，但子公司總經理一旦完成前一部分指標，公司一次性補足其90的績效年薪。這樣一來，雖然子公司總經理完成后一部分業績的激勵性不足，而且得到提成獎金的標準依舊很高，但因為當子公司總經理完成前一部分指標時，事實上可以拿到絕大部分年薪，大大緩解了經營業績指標不科學的因素。