除了一些集團化發展的大企業及一些從事高科技行業的企業人才素質較高之外，大部分民營企業的管理人才學歷普遍偏低。

在F公司的管理人員隊伍中，最高學歷是中專，這可想而知管理人員中會有幾個知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實踐中發現一些人力資源管理方面的問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。

F公司也是眾多不重視人力資源戰略規劃的中小民營企業之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。按F公司的五年發展規劃，公司在生產、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內處于行業前列，在這樣前提之下，公司各部門人力資源的配備，均要達到行業前列。實際上，F公司目前的中層干部大多數還是考經驗管理的創業老功臣，這些人學歷不高，學習力不強，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現在的崗位，更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司的戰略很難實現，就想引進新的人才，但很少引進的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。

目前，大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理機構，已設置人力資源部的企業,部門的功能仍停留在傳統的人事管理范圍內。機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者與現代人力資源正規化、專業化管理極不協調。

就F公司而言，其沒有設立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產廠長負責了。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理只負責審核。

大多數民營企業過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業的激勵機制。許多民營企業家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。

但也有許多民營企業已經認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應有的激勵作用。

F公司在企業采用物質激勵時，沒有根據科學的考核評估機制，在分配時只是憑主管的個人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據，則往往是企業花了錢卻收到激勵的預期效果。

在F公司中，這幾年下來，進進出出的人不計其數，還有很多因為個人關系出去后又進來，這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。特別是銷售部門的人員流動，銷售員離職之后一般會去同行業的公司就業，那就意味著公司將失去一批業務單位，并且有泄漏公司機密的隱患。

F公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來的。在企業創業初期的時候由于極大的創業熱情和相互之間的信任，使公司各方面都能夠有序發展。但現在公司已經發展一定規模，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。在激烈的市場競爭中，企業人力資本質量的高低和數量的多寡是影響企業生存和發展的決定性因素。該企業在用人時首先考慮到親人，限制了高級人才的進入，減小了企業的用人范圍；而該企業內部未必有合適的人才，由此造成人力資源質量遞減。

F公司在人員錄用時非但沒有進行詳細的工作分析，一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產廠長出面調整一下不規范的工作方式。對于行政上的錄用就更簡單了，在錄用時進行一個簡單的面談后，今后的工作全部由自己安排。