HW集團自成立以來，在成本管理和會計核算上都狠下功夫，相繼出臺了《HW集團有限公司會計核算辦法》、《HW集團土地儲備整治會計核算辦法》等相關制度，并在成本控制這一方面取得了良好的效果。但是，在這些結果的背后，也存在著很大的問題:

1 宏觀政策的調整，使得降低成本存在不可控性。2010年“國五條”出臺，中國企業迎來了政府針對房地產市場的最嚴調控，與此同時，國家全面開展投融資平臺貸款清理，致使企業面臨嚴峻的信貸形勢。2011年，政府繼續出臺“國八條”政策，各家銀行開始實施對房屋貸款的“二限”政策，房地產企業更加雪上加霜:同時，為抑制通貨膨脹，央行持續收緊貨幣政策，一年內3次加息，6次上調存款準備金率，這一系列的宏觀調控政策都使得土地市場極度低迷，土地價格迅速下滑，儲備中的土地就會擠壓大量資金，直接導致土地的成本上升，并目‘存在極大的資金風險。

2 員工沒有參與集團的經營，缺乏主動性。以業務部門為例，他們的目標是按年初的機會儲備和銷售土地，他們認為，成本應該是財務部去關心的問題。但實際上，稻盛和夫作為阿米巴經營的創始人卻始終認為，儲備部門才是才是利潤的源泉。近幾年來，HW集團每年都會在年初下達全面預算指標，各個部門根據年初的績效考核指標來完成全年的任務，每年HW集團都全面完成了各項經濟指標。預算指標是由發展研究部會同財務部共同制定的，通過管理層的討論和授權，再下達給各個部門分解執行，所以，如果制定計劃的部門一旦有重大的誤差或者差錯，那么將會影響整個集團的經濟指標。

3 目標成本的初衷是好的，但是一成不變的既定目標也會抑制員工創造利潤的積極性。因為，集體制定的目標成本并不是真正的最低成本，制定的目標利潤也會是真正的最大利潤，如果一個集體的生產經營完全按照任務計劃按部就班，那么一旦完成了既定目標后，各個部門就不會再想方設法去提高效益，也不會在努力去減少費用支出了。

4 綜合部門為一線部門提高無償的服務，這也將摧毀綜合部門員工的積極性，嚴重影響土地儲備開發的效率。HW集團是一個大集團，所以口常經營管理所需要的各項費用都由集體總部承擔，綜合部門無償提供服務后，不會有成本的概率，也不會享受收益，所以綜合部門容易形成一種惰性的思維方式，大家就是吃大鍋飯，出力多少都無所謂，口積月累這種情緒自然會摧毀員工的積極性。

因此，一個企業想要降低成本的同時，也做到企業利潤最大化，那么就要調動全體員工的積極性。HW集團為此應該尋找跟優化的成本管理模式。而阿米巴的經營模式正好解決了HW集團的所面臨的問題。如果HW集團能夠成功的引入阿米巴經營模式，將會在企業以后的發展上有更大的施展空間。