快速消費品行業是一個十分具有活力的行業，因為它與人民的生活息息相關。中國的快速消費品行業更是一個充滿競爭的行業，因為它早就已經向全世界的企業敞開懷抱。改革開放以來，西方的快速消費品行業巨頭紛紛涌入中國市場，在提高老百姓生活質量的同時，也一步一步地蠶食著快速消費品行業本土企業的市場份額。慢慢地，一些上世紀耳熟能詳的本土品牌如今已銷聲匿跡。在痛心的同時，我們是不是也應該思考這個問題，為什么在短短的二十年間，西方快速消費品企業不但在中國牢牢站穩了腳跟，并且把本土企業打得落花流水呢？是什么讓中國老百姓的家里放滿了寶潔、聯合利華的商品？答案是方方面面的。

一、中國快速消費品市場現狀

快速消費品（FMCG，Fast Moving Consumer Goods）是指日常生活中經常使用的，消耗速度較快，使用壽命較短的商品。一種新的叫法是PMCG（Packaged Mass Consumption Goods），更加著重包裝、品牌化以及大眾化對這個類別的影響。最容易讓人理解的對它的界定包括包裝的食品、個人衛生用品、煙草及酒類和飲料。之所以被稱為快速，是因為他們首先是日常用品，它們依靠消費者高頻次和重復的使用與消耗、通過規模的市場量來獲得利潤和價值的實現。

中國本土能稱之為快速消費品集團的幾乎沒有。外資快消品企業中，僅寶潔一家就已經占據中國市場的半壁江山。而寶潔和聯合利華在中國快速消費品市場的狼吞虎咽也就是近幾、十幾二十年的事。中國的本土品牌一一敗下陣來，不是在以消費者為導向的市場中輸掉了市場占有率，就是在如日中天時被并購，最后結果都是一樣，就是在市場上消失，在消費者心中留下一個回憶。在失敗的同時，我們需要更多的反思。在品牌戰略方面，經過對大型快消品跨國企業的發展歷程的研究，發現有兩種戰略值得借鑒。第一，多品牌戰略的運用。第二，網絡營銷戰略的實施。

二、中西方快速消費品企業品牌戰略比較

（一）多品牌戰略

1 多品牌戰略之打造清晰品牌形象：娃哈哈和可口可樂公司的比較

對于快速消費品企業而言，最重要的品牌策略便是多品牌戰略。可惜的是，大多數中國企業并沒有采用這樣的策略，或者是還在單一品牌和多品牌策略之間徘徊。也許這也是企業轉型期不可避免的階段。

仔細研究娃哈哈的產品系列不難發現，娃哈哈并沒有貫徹多品牌戰略，大多數產品并沒有鮮明的特色和突出的形象。對于多個系列的產品，如水系列，果汁系列，茶飲料，八寶粥，瓜子等均采用統一的“娃哈哈”品牌。而碳酸飲料系列則統一使用了“非常”品牌，果乳系列又推出了“營養快線”“思慕C”及“問候陽光”三個品牌。更糟糕的是：在不同系列的展品中，有許多產品是重合的，僅以果汁系列為例：果汁飲料中有“蘋果-C”“蜜桃-C”“香橙-C”，碳酸飲料中有“非常蘋果”“非常蜜桃”“非常甜橙”。“喲喲”系列中共 7 款產品，5 種是奶茶、奶咖，另外 2 種竟然是檸檬茶和柚子茶。然而，在茶系列中分明已經有了“冰檸茶”和“蜜柚茶”。在電腦前對照著產品目錄已經是暈頭轉向了，消費者在琳瑯滿目的貨架前，如何能弄清“娃哈哈”葫蘆里到底賣了什么藥呢？與之形成鮮明對比的同樣是飲料業巨頭：可口可樂公司。可口可樂公司在中國內地銷售的產品共三大類13 種產品，每一種都有各自的品牌和突出的品牌形象。以可樂為例：普通可樂為“可口可樂”（紅色包裝），低卡路里的可樂為“健怡”（銀白色包裝），無糖可樂為“零度”（黑色包裝），且各自都采用非常不同的主題色，使不同需求的消費者一眼就能認出。

2 多品牌戰略之單一產品定位：寶潔公司和活力 28 的比較

多品牌戰略的本質是單一產品定位。也就是說企業要對其旗下的多種產品進行清晰的定位。

寶潔旗下進入中國的護發系列品牌共 6 個，以海飛絲、伊卡璐和沙宣為例。20 年前，中國人的護發的最大問題之一就是頭皮屑，而寶潔公司用海飛絲解決了這個問題，成功的在消費者心中樹立了“去頭屑，用海飛絲”這個概念。伊卡璐的品牌特色為“草本精華”，在消費者的心目中，想到伊卡璐就好像能聞到一股花草的濃郁清香。沙宣的定位是：時尚、潮流。品牌主題色為暗紅色，品牌代言人也頻繁邀請時尚先鋒，這個品牌面對的是常常為頭發美容，對頭發塑性和時尚潮流有很大需求的細分市場。

活力28，它曾是中國的傳奇日化品牌，二十世紀90 年代，它在洗衣粉行業的市場占有率比現在寶潔在快消品行業的占有率有過之而無不及。它創造了多個第一，但不幸的是，它是外資日化巨頭進入中國第一個想要消滅的企業，導致失敗的原因就是單一品牌戰略導致產品線延伸的失敗。活力28在它如日中天的時候開始躊躇滿志地開發以活力28 為品牌的其他產品。如開發肥皂、洗潔精、洗衣膏之類的產品。這些產品與原有的產品關聯性較大。但是，顯然活力28 的高層的野心超越了其品牌能夠承受的范圍，洗發水、香皂、衛生巾、殺蟲劑都很快進入了活力28家族，連純凈水也不例外。當消費者左手拿著活力28的殺蟲劑，右手拿著活力28 的純凈水時會做如何感想呢？

(二)網絡營銷戰略

1 越來越重視網絡廣告投放

隨著新媒體的深入人心，人們的生活習慣也隨著新媒體時代的到來發生重大的改變。在歐美發達國家，快速消費品客戶在總花費不變的情況下，正逐漸把預算轉移到新媒體上。美國快速消費品行業巨頭利潔時（Reckitt Benckiser）就在去年表示自己要將本打算投放到電視媒體的2000萬美元轉投到網絡視頻廣告中去。

中西方快速消費品企業在這一點上幾乎達成了共識，近年來紛紛在網絡上打起了廣告。不過和勢頭強勁的外資快消企業相比，本土企業還是略遜一籌。早在2006年，在飲料業，可口可樂公司就在網絡廣告上投放了2500萬元人民幣，而排在第二的是中國的蒙牛企業，投放量為1500萬元人民幣。在網絡廣告媒介選擇方面，中外企業的首選都是老牌門戶網站，如網易、搜狐、新浪，第二選擇便是符合年輕人胃口的娛樂網站，如貓撲、TOM 等。

2 重視與互聯網行業領先者的合作

隨著網絡廣告的升溫，價格也水漲船高。使用網絡廣告的企業多了，消費者同樣也會逐漸產生審美疲勞，對廣告的注意力也就分散了。所以許多企業選擇與本企業目標消費群體一致的網絡行業的領頭羊合作。

可口可樂公司與騰訊的合作便是一次成功的聯姻。2006 年至2008 年，可口可樂公司與騰訊每年均以戰略合作伙伴的身份共同打造大型線上線下營銷活動，取得了巨大的成功。這兩家企業的合作實現了優勢互補、資源共享、產品價值增值、強化品牌形象、提升品牌地位等多重戰略目的。可口可樂近年來面對勁敵百事可樂的窮追猛打，十分迫切地需要大規模擴大它的品牌效應，而利用騰訊在網絡上的影響力就是最快捷最有效的方法。因為兩者的目標消費群體具有十分相似的特征，都是年輕人，追求時尚與潮流，并且可口可樂公司可以進一步利用多元化互聯網平臺的手段，使得其品牌、產品內容、用戶體驗、營銷模式在未來有更大提升。

3 精心策劃體驗式營銷利用社會媒體打造口碑營銷

寶潔公司旗下的幫寶適品牌就曾在谷歌公司的幫助下邀請了十幾位“媽媽”博主參觀了保潔公司設在辛辛那提的嬰幼兒用品生產工廠。博主們參觀了幫寶適生產工廠，與幫寶適的管理人員會面，并得到了一份紙尿褲設計入門手冊。在互聯網盛行的年代，這些“媽媽”博主比其他博主更有特色，這些博主表示他們的網站能夠吸引10萬到600萬人次的訪問。邀請博主用戶參與體驗式營銷活動，好好款待她們，再通過她們的博客輻射更多潛在消費者，這便是寶潔和谷歌策劃的“口碑營銷”。寶潔成功的將 10 個人的影響力擴大到了 10 萬人，而且這比打廣告更加具有說服力。

根據以上對中西方快速消費品企業品牌戰略異同點的分析，可以看出，中國本土企業還是有對策可以保護好自己的品牌，搶回流失的市場份額的。企業第一應當迅速地調整戰略，仔細研究消費者及目標市場，為每個產品進行清晰的定位，統一地視覺包裝使其能在消費者心目中樹立起清晰且唯一的品牌形象。第二，選擇適合自身發展的網絡營銷工具，以更多創新的方式吸引消費者的注意力，提高消費者的參與度，提升品牌知名度。并且利用好網絡工具進一步提高客戶關系管理、客戶服務等能夠有利于客戶保留的工作。