3.1 經濟效益因素

跨國企業一直堅持使用大量外派人員而不愿意員工本土化程度過高其中一個重要原因是擔心過多的本地人才使用會造成技術的流失、資料泄露等后果，但是高昂的外派員工成本嚴重影響了企業的盈利能力。企業是以營利為目的的經濟組織。肯德基進入中國事是為了開拓中國市場，增加盈利。從節約成本的角度來說，大量使用本土化的人才是非常簡單有效的途徑。 根據人力資源公司 ECA International 在2011年年中發表的調查報告顯示，在北京和上海，外派人員的生活成本已經超過了巴黎和紐約等著名的國際化大都市。而再來對比一下中國和肯德基的大本營美國的基本人力成本，根據2010 各國人均收入情況排行，美國排名全球第四（人均收入 37，610 美元），中國排名 109（人均收入 1，100），美國的人均收入約為中國的 37 倍，單從這個角度來說，如果需要聘請一名美國員工就算僅僅只需要支付其美國的薪水收入而不需要支付其他東西，聘請美國員工的人力成本也大大超過聘請中國員工，而且外派的人力成本還包括高額的保險費用、醫療費用、出差補助等。在中國，肯德基有超過3200 間快餐門店，這樣一個企業需要大量負責餐廳運營工作的管理人員，如果大量使用外派人員負責管理，根據上述數據分析，這將是一筆巨大的人力成本支出，而其堅持人才的本土化策略，有助于其大量降低人力成本，提高企業競爭力。

3.2社會效益因素

在中國，肯德基一直以“立足中國，融入生活”為口號，希望肯德基能夠樹立良好的品牌形象扎根中國，獲得中國民眾的認可，融入中國人民的日常生活，使肯德基能夠健康長遠地在中國發展下去。而肯德基高度的員工本土化有助于肯德基樹立愿意理解中國文化立足中國的形象。根據肯德基發布的數據，在2009 年肯德基在中國提供了超過 28000 個就業崗位，大量就業崗位提供給本地人才有助于維持社會的經濟穩定，拉動地方經濟發展，而這些對肯德基這個一直致力融入中國生活的外國餐飲連鎖巨頭樹立其熱心公益，有社會責任心的企業形象有非常良好的推動作用。

3.3 減少文化差異所造成的文化沖突，營造和諧團隊，更好服務于中國消費者

這里可以分兩個方面來分析肯德基高度的員工本土化程度對減少文化沖突的巨大作用：一方面是降低企業內部管理文化沖突，另外一方面是降低企業對外經營時的文化沖突。首先，降低企業內部管理文化沖突方面。文化對企業管理者和員工的行為的影響表現為多個方面，從員工的角度說，對管理者管理風格的認同度，對管理者角色和應承擔責任的理解以及自己應與管理者保持怎么樣的關系都受到員工所身處的文化黃精的影響。 根據赫夫斯特的文化維度理論，中國和美國在個體主義、權力距離、長期導向這個維度上的量化有很大的差異，個體主義、權利距離、長期導向這三個維度的巨大差異，造成中、美兩國員工在應對上下級關系、決策權運用、員工間的關系處理等方面都會有巨大的差異，如果肯德基大量使用外籍管理人員或員工照搬其外國的管理經驗，那么這樣在日常的管理過程中就容易出現因不理解甚至沖突從而造成無法有效地完成任務的結果。肯德基在中國堅持了員工的高度本土化，在肯德基餐廳的日常管理上以本土員工為基礎進行了良好的文化融合，大大地降低了跨國企業進入中國市場在人員管理及文化適應上的“水土不服”的情況。另一方面，肯德基的高度員工本土化幫助其降低了對外經營時可能由于文化差異而造成的文化沖突。由于肯德基的大部分員工為一線員工，是直接面對中國消費者，因此高度的員工本土化，有助于員工從當地文化出發，在思想上了解顧客的需要，共同的文化背景更加有利于肯德基員工在解決顧客的困難上做到將心比心，提高服務水平。而且本土化的語言使消費者更能體驗到親切感，提高消費過程的愉悅程度。其次，肯德基在進行經營時需要和眾多本土供應商打交道，而本土員工更加適應國內的生意規則及市場特點，這樣在于國內供應商的合作的過程中大大地降低了相互不理解的可能性。

肯德基在進入中國市場后一直大量培養和使用本土員工，而無論是從降低人力成本方面、樹立良好的企業形象方面、還是從提高跨國企業文化適應性方面，高度的員工本土化策略都給肯德基帶來了非常巨大的好處，是肯德基在中國得到迅速發展，成為中國國內最大的跨國餐飲連鎖企業重要因素之一。