我國(guó)本土零售企業(yè)主要集中于超市、百貨店、專業(yè)店、購(gòu)物中心、家居建材店等主要業(yè)態(tài)。其中，在超市、百貨店類零售業(yè)態(tài)上競(jìng)爭(zhēng)力要普遍弱于外資零售企業(yè)。2000年至2003年，本土連鎖超市主要是在當(dāng)?shù)刈龃蟆⒆鰪?qiáng)，比如廣州的好又多、武漢的中百、北京華聯(lián)等。而在這些大型超市的競(jìng)爭(zhēng)下，原來的中小型超市要么被兼并、要么被吸收為加盟商、要么就是倒閉。而從2004年開始，隨著我國(guó)全面放開外資零售企業(yè)進(jìn)入，大量本土超市在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰，長(zhǎng)春恒客隆、杭州家友、廣州家誼等老牌超市也難以幸免。沃爾瑪、家樂福、歐尚等外資零售企業(yè)的市場(chǎng)份額不斷上升，并通過獨(dú)資、并購(gòu)等主要擴(kuò)張方式，不斷向中西部地區(qū)和中小城市滲透。

分析本土零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中落敗的共同原因，主要有以下幾點(diǎn)：

（1）盲目進(jìn)行低水平擴(kuò)張，缺乏科學(xué)合理的規(guī)模擴(kuò)張策略。沒有與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的偏好、習(xí)慣等很好的融合。管理跟不上擴(kuò)張的步伐，人才匱乏、管理不力，導(dǎo)致單店盈利差甚至虧損。

（2）低水平的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是其主要競(jìng)爭(zhēng)手段，缺乏差異化競(jìng)爭(zhēng)的策略與方法。前面提到了大量本土超市在與外資超市的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰，也有一些例外，比如上海聯(lián)華通過選擇“生鮮”作為經(jīng)營(yíng)特色，建立全國(guó)性的采購(gòu)網(wǎng)和生鮮食品供應(yīng)基地，以規(guī)模采購(gòu)打造高質(zhì)低價(jià)的“生鮮”個(gè)性，在眾多外資超市的激烈競(jìng)爭(zhēng)中牢牢占據(jù)一席之地。但這只是少數(shù)，大多數(shù)本土超市仍然缺少差異化競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)與策略，一味進(jìn)行惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

（3）品牌資產(chǎn)缺乏。從品牌角度來看，本土零售企業(yè)更是不能與外資零售企業(yè)相提并論，要知道，品牌才是零售商克敵制勝的關(guān)鍵，是其所有競(jìng)爭(zhēng)策略的根基。

（4）大多數(shù)本土零售企業(yè)區(qū)域性較強(qiáng)，規(guī)模較小，而沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)卻有著全國(guó)性的采購(gòu)、物流網(wǎng)絡(luò)，能夠大幅度壓低成本，提高價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力。像北京王府井百貨、武漢中百集團(tuán)、山東濰坊百貨、江蘇蘇果超市等，大多限于本省市，規(guī)模較小，在與外資零售企業(yè)的對(duì)抗中成本上不占優(yōu)勢(shì)。雖然本土零售企業(yè)在超市、百貨店類業(yè)態(tài)上不敵外資零售企業(yè)，然而在家電零售行業(yè)上卻有著更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，比如國(guó)美、蘇寧。當(dāng)然這只是個(gè)例，但分析其成功的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于總結(jié)我國(guó)大多數(shù)本土零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力較差的原因卻有著非常大的啟迪性。下面通過對(duì)國(guó)美案例的簡(jiǎn)單介紹，總結(jié)其成功的經(jīng)驗(yàn)所在。

2004年左右，家電流通領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，其中最為激烈的當(dāng)屬國(guó)美、蘇寧、三聯(lián)、永樂、五星、大中等大型家電連鎖巨頭之間的爭(zhēng)斗。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)格局是：任何一家家電連鎖企業(yè)僅僅依靠?jī)?nèi)生式增長(zhǎng)，都很難在競(jìng)爭(zhēng)中遙遙領(lǐng)先。國(guó)美在這時(shí)候采取了“先易后難”的并購(gòu)戰(zhàn)略，先拿下一些地方性的家電連鎖企業(yè)，然后再瞄準(zhǔn)全國(guó)性發(fā)展的、排在前幾名的企業(yè)。國(guó)美并購(gòu)永樂、大中的事件已經(jīng)不用多說，而國(guó)美此前的多次并購(gòu)并不廣為大眾所知：2005年4月，國(guó)美電器成功收購(gòu)哈爾濱黑天鵝電器品牌及其全部家電零售網(wǎng)絡(luò)；2005年8月，國(guó)美收購(gòu)深圳易好家商業(yè)連鎖有限公司全部股權(quán)；2005年11月，國(guó)美收購(gòu)武漢中商家電；2005年12月，國(guó)美成功收購(gòu)江蘇金太陽(yáng)家電品牌及其全部家電連鎖網(wǎng)絡(luò)。如今的國(guó)美，已經(jīng)成為一個(gè)超級(jí)連鎖品牌和龐大的商業(yè)帝國(guó)：銷售規(guī)模超越1200億，在全國(guó)數(shù)百個(gè)城市中擁有了1200多個(gè)店面，幾乎是除少數(shù)偏遠(yuǎn)省份外都有國(guó)美店的存在。外延式擴(kuò)張之后，國(guó)美把眼光向內(nèi)，繼續(xù)錘煉內(nèi)功，通過內(nèi)部提升、管理變革等提高單店盈利。并開始逐步細(xì)分市場(chǎng)，著力在門店間制造差異化，將其分為旗艦店、標(biāo)準(zhǔn)店、專營(yíng)店、社區(qū)店。旗艦店配置高端產(chǎn)品，滿足高端客戶的需求，以應(yīng)對(duì)百思買等的競(jìng)爭(zhēng)。

分析國(guó)美成功的原因，主要是正確的競(jìng)爭(zhēng)策略選擇。初期主要采取了橫向并購(gòu)的規(guī)模擴(kuò)張策略，通過并購(gòu)當(dāng)?shù)氐闹髁骷译娺B鎖企業(yè)，最大程度地避免和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打消耗戰(zhàn)，快速地切入當(dāng)?shù)氐闹髁魇袌?chǎng)，從時(shí)機(jī)上爭(zhēng)取到了對(duì)于市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)；后期注重對(duì)內(nèi)涵的打造，在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、品牌形象等方面下足功夫，并根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，調(diào)整策略，開始適度差異化競(jìng)爭(zhēng)。通過正反兩方面的分析，可以看出，宏觀層面上，我國(guó)本土零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力差的主要原因是：競(jìng)爭(zhēng)策略失當(dāng)，沒有根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)選準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)策略，并隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化而適當(dāng)調(diào)整。在具體的策略實(shí)施上也存在問題，缺乏科學(xué)合理性。