有人說，在過去的20年中，讓幾乎每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種，其中便有娃哈哈。從兒童營養液到果奶、純凈水、非常可樂、營養快線……娃哈哈年年推陳出新,獨創的"聯銷體"營銷模式讓國際大鱷可口可樂亦無可奈何,宗慶后堪稱過去30年來最具進取心的企業家。

宗慶后性格相對內斂,交游不廣,媒體溝通能力也不算強。"我這一輩子都很坎坷。"42歲開始創業的宗慶后回憶道:"可能,這使得我有一個比較好的心態。"

他在經營上的一個突出特點是對企業的絕對控制,曾經有傳言說娃哈哈買一把掃帚也要經過宗的簽字。宗本人對此也并不諱言,2010年他在清華大學演講時提到,經營者要強勢開明。"強勢就是要做到令行禁止……要做到強勢,經營者必須懂行……讓員工信得過","……讓員工怕你而不恨你"。

娃哈哈日均銷售收入超過1億元,員工近2萬名,這樣的龐大企業竟然連一個副總經理都不設。宗慶后曾說:"我用不著副總經理,那只會讓效率變低。"宗慶后坦言,他并不喜歡看市場模型之類的復雜分析,在他看來,自己的直覺和經驗比任何調研和分析更加準確。"我一年到頭都在全國各地跑市場,所有的意見都是從實踐中來的,我知道老百姓最需要什么。"他認為做企業就像打仗,抓住了機會就能一舉成功,而要迅速抓住市場商機,必須確保"決策"和"執行"兩大關鍵管理環節的有效和迅捷,減少中間環節。雖然也有一些錯誤決策,如娃哈哈童裝回報并不理想,但他總能夠靈活地控制風險,適時改變。娃哈哈發展過程中沒有發生因為決策錯誤給企業帶來的重大挫折(與達能合作也許是唯一的例外)。

與扁平的公司結構對應的是直接下屬眾多。宗慶后說"我的直接下屬……一百來個人"。對于管理幅度過大的疑問,宗慶后的回答是"這些人是……一步步培養起來的,他們的個性能力我很清楚……一聲令傳下去……直接就到了前線"。他可以一夜之間撤換公司的人事部長、生產部長,也可以不經過銷售公司的總經理直接免掉省區銷售經理的職務。"娃哈哈現在實行計劃和批準制度,我負責制訂計劃、批準預算,這個計劃指的是月度計劃"。雖然娃哈哈實施了分級授權制度,但各類采購合同、廣告費、交際費等仍牢牢控制在宗慶后手中。娃哈哈營銷方面的任何決策,任何產品的包裝、價格、廣告等,都是宗說了算。設備的引進、生產線的安裝、廠房的設計,許多時候他也要親自過問、定奪。娃哈哈已經有300多種產品,他對產品的包裝參數了如指掌,模具研發時他都在場參加論證。如果宗慶后出差在外,辦公室每天晚上要給他關于營銷、生產、采購等方方面面的幾十份傳真,由他電話指示或簽字后傳回。就連每月的銷售通報都是他親自撰寫。

以身作則也是宗慶后中國式管理風格的特點,他本人生活樸素,幾乎沒有娛樂。"員工看到我比他們還辛苦,當然也就心甘情愿地跟著干。讓員工感覺到自己和管理者在人格上是平等而相互尊重的。""我覺得中國企業領導者比西方領導者需要更高的情商……中國還是要講究人情味和情面的"。宗慶后認為,"在企業的發展過程中,提高員工的生活水平、滿足員工在職業生涯的發展尤為重要。"

2007年,在與達能的企業控制權之戰中,面對對手運用全球資源施加的巨大壓力,宗慶后沒有動搖。針對當時爆出一些宗本人的負面新聞,宗表示,"他們要我的命!我總不能連老命都沒了,還談什么企業家形象。"在與達能的那場爭斗中,娃哈哈員工和經銷商"一邊倒"地站在了宗慶后這一邊。"他的個性能激起人毫不摻假的忠心",一位熟識宗慶后的記者感嘆說。

在企業內部,娃哈哈強調"家文化","把每個員工都當作自己的家庭成員一樣看待"。員工可以享受過節費、旅游假和報銷額度。然而家文化也給宗慶后帶來了苦惱,因為員工變得越來越依賴他的決策。"過去我們是親情文化,一般也不會撤職。"現在,娃哈哈實行競爭上崗和末位淘汰,"打破親情文化"。出生于1945年的宗慶后已經臨近退休年齡,他曾經承認,"在娃哈哈,沒有我,以后的發展的確會出現問題"。