一、三線市場快消品經銷商轉型面臨的三種困境

（一）在轉型問題上的左顧右盼

1.對轉型存在認識上的不足

三線經銷商長期依靠自己在市場中的感覺，打拼出了一片天地。過去的成功成為他們立足于市場的“資本”，同時也成為他們的“包袱”。另外，許多經銷商存在“小富即安”的思想，特別是一些地方性的大戶，雖然在硬件條件上實力還可以，但是市場競爭力弱、反應遲鈍，這使其陷入了市場運作無為的“短板效應”，當市場成熟起來后，廠家必然從對市場的粗放經營轉入集約化經營，而此時經銷商簡單的分銷職能難以勝任廠家整合營銷模式的要求，最終逃脫不了被淘汰的命運。

2.對經營路徑的依賴

在路經依賴的思路下，傳統經銷商雖代理的品牌數量越來越多，但總規模卻是縮小了。經銷商不堪忍受其銷量規模下降，進一步代理大量各種品牌，希望“東邊不亮西邊亮”，這樣就陷入另一種粗放經營。經銷商轉型本來是通過做深做透來獲得業績成長的空間，但由于“路經依賴”，經銷商無法進入精細化營銷的狀態，結果戰線拉長了，精力分散了，無疑處于困境之中。

3.不知如何轉型

三線經銷商不能清楚地認識面對市場。大多數經銷商的成功是抓住了市場的一個機會而成長出來，但攻城易、守城難，許多經銷商并沒有在成功之后認真分析身處的市場，他們清楚在自己這個區域內有幾個競爭對手，卻缺乏對他們的深度關注，不了解消費者需求，也不了解自己的客戶（沒有詳細的客戶資料），更不清楚產品的出貨點。

（二）轉型過程中遭遇管理瓶頸的挑戰

1.人員管理上。家庭成員管理為主要管理模式，沒有規范的制度，缺乏硬約束，隨意性大，業務員的工作處于典型的結果管理，導致業務人員不穩定，業務能力得不到系統的提升，組織的業績也總是在一個水平上徘徊，陷入了“玻璃頂效應”。

2.庫存管理上。不能做到基本的先進先出，缺乏對產品的批號、品種等管理，沒有安全庫存的概念，產品組合缺乏科學性，往往看到市場中什么好出貨就進什么，導致倉庫中總是有一些積壓的貨物，造成庫存資源的浪費，流動資金的沉淀等。

3.財務管理上。許多經銷商依舊懷揣一本糊涂賬，缺少基本的財會制度，沒有制定一套財產和物資的控制流程辦法，導致經銷商自己不清楚流動資金的情況，把組織的錢當成是家里的錢隨意支配，工作效率不高，浪費嚴重，甚至有家庭成員的“貪污”現象。

（三）轉型過程中缺乏保障

1.缺乏專業人才的支持。從快消品行業環境來看，渠道扁平化和終端營銷是大勢所趨，經銷商要在這種市場洗牌壓力下生存下來，需要逐漸從家庭式管理向公司型管理變革，最終成為銷商公司，從專業化管理中獲取競爭力，這些都離不開專業人才的支持。然而，在三線市場中，受人才資源的約束，職業經理、專業市場人員等營銷、經營專門人才比一線、二線城市要稀缺得多。 “一將難求”是三線市場經銷商面臨的一個較難解決的問題，即使從其它市場聘請專業人才，他們往往也由于薪酬、與老板的關系等原因而待不長。

2.生活保障。這個問題非常現實，很多三線市場的經銷商是舉家創業的，雖然積累了一些資金，但從長遠來看，他們的家庭還是缺少保障的，他們沒有醫保、沒有社保，更沒有失業保險，一旦經營不良，整個家庭可能而因此陷入貧困。而在轉型過程中，許多變數使經銷商對此問題甚為擔心。

二、三線市場快消品經銷商轉型的對策

傳統經銷商還是具有內在優勢和外在機會：1、他們掌握著傳統銷路，對當地的市場還是了解的；2、他們的規模小，具有較高的靈活性和變革性，適應力強；3、三線市場多數經銷商都面臨著同樣的困境，他們還是可以從“短板”中尋求比較優勢，他們還處于變革性很強的發展型組織形式上，學習能力與變革能力都很強，只要思路對頭，很容易適應市場，但轉型過程是復雜的，也是長期的過程。他們應該做到：經營觀念和經營模式的轉變。經營觀念要從推銷觀念轉變為營銷觀念，苦練內功，提高營銷水平和豐富競爭手段；經營模式從銷量導向型轉變為精耕細作型，靠能力吃飯而非單純靠市場機會。

筆者以此為出發點，提出以下對策：

（一）經銷管理標準化和規范化。

1.人員管理。對員工進行工作安排和發展規劃是必不可少的一個管理內容，確保各級員工按照相應的標準進行工作，一環套一環地為消費者提供快速而有效地服務。經銷商應為此建立起相關方面的人員工作與管理制度，做到簡潔、實用和易執行即可，一切為了銷售服務。

2.銷售管理。銷售管理是經銷管理中的核心內容，涉及一線銷售工作中的方方面面，例如銷售服務、售后服務、銷售產品登記與統計、銷售其它細節工作等。實際操作中，員工們面對的就是一個龐大的銷售管理系統。

3.進貨管理。進貨管理主要做好訂與收貨計劃、款項支付計劃、產品質量監控、和新廠家品牌與產品深入考察及戰略代理工作。這類工作只能由專人負責，一般由1名經理和1到2名普通員工負責即可，工作要求細心、嚴謹、守時。

4.庫存管理。庫存管理主要做好進貨登記與統計、出貨登記與統計、退貨登記與統計、庫存產品登記與統計工作。此類工作難度不大，只要員工細心，即可做得十分到位。

（二）完善組織結構及其功能，實現從“地方武裝”向“正規軍”轉變

根據轉型的要求，經銷商初期應該至少設置3個部門：市場部、人事部、財務部。

1.市場部。從現實看，該部門承擔營銷職能，包括：產品銷售和市場規劃（初期，由于組織人員少，還需要承擔物流和客服的職能），通過開拓市場、開發客戶（顧客）、挖掘需求，引導組織成長。具體說來，第一，借助于市場或客戶（顧客）需求動力，引導整個組織成長；第二，把爭奪市場的競爭壓力傳遞到組織內部，促進組織功能或結構的強化，以及引導組織有效配置資源；第三，依靠組織結構性力量，跟蹤和響應市場或客戶（顧客）需求變化，深化與客戶（顧客）的聯系，謀求組織的長期穩定的發展。

2.人事部。從三線經銷商實際情況來看，人事部初期的職能應該定位于：隊伍建設、人才招聘和培訓以及激勵制度的制定與實施。

3.財務部。該部門的設立主要是為了改變傳統經銷商只有一本糊涂賬的狀態，保證資金運行的安全和效率，防止財產的流失。從外部引入財會專業人員是保證該部門正常運行的基本條件，這需要人事部的支持。

（三）走合作的道路

變革的道路是曲折和艱難的，如果經銷商自己孤身奮戰，往往所取得的效果不明顯甚至沒有效果，走合作道路是擺脫這一困境的一個有效途徑。

1.與廠家進行合作。經銷商轉型對于其自身是有利的，對于其上游的企業來說同樣有好處。因此，經銷商要充分利用廠家的相關資源。

2.學會與競爭對手合作。經銷商需轉變觀念，競爭對手即幫手。一方面，多一個競爭對手，就多一個學習的機會，可以直接學習競爭對手的長處，借鑒其成功案例，從其失敗中吸取教訓，這樣自己也可以少走彎路；另一方面，自己和競爭對手在某些方面的資源可能互補，比如，自己善于運作城市市場，短于鄉鎮市場的運作，而競爭對手卻與自己相反，這樣兩者在城市市場和鄉鎮市場資源上是可以互補的，在物流、客戶資源及運用成本等方面可以節省不少，共同承擔市場的風險。這對于經銷商轉型來說是一個非常現實的選擇。