說起企業(yè)文化建設(shè)，許多人感到無從下手，其實(shí)溝通就是一種簡單易行且行之有效的方法。

從企業(yè)文化的來源來看，溝通是企業(yè)文化萌生和初建時期的主要方式。創(chuàng)業(yè)伊始或創(chuàng)業(yè)階段，由于百事待興，要務(wù)纏身，又缺乏必要的物質(zhì)基礎(chǔ)和人文環(huán)境，一般來說不會立即投入有計(jì)劃的、自覺性質(zhì)的企業(yè)文化建設(shè)。但這個階段，大多企業(yè)家總會自然地根據(jù)當(dāng)時的員工心理、企業(yè)氛圍和工作需要，提出一些精神口號和思想理念，或者是一些如何搞好企業(yè)的想法、做法，在私下里或會上提出來和大伙商量，征求意見，反復(fù)溝通，形成共識，用以凝聚人心，鼓舞士氣，指導(dǎo)經(jīng)營。由于反復(fù)宣傳、貫徹、實(shí)施，久之被員工所接受、認(rèn)同并自覺踐行，猶如一顆顆思想的種子，經(jīng)過不斷澆灌和培植終于發(fā)芽長成，這就是企業(yè)文化的萌生。這其中，溝通是主要方法，起著重要作用。再經(jīng)過以后的加工、提煉、充實(shí)，漸成系統(tǒng)，這其中，自然也少不了溝通。有的企業(yè)雖然并沒有什么口號理念，但創(chuàng)業(yè)者凡事總要同大伙商量商量，形成統(tǒng)一意見后再行動。久而久之，就會形成些約定俗成的習(xí)慣、規(guī)矩、行事方式和工作氛圍，這就是文化的形成。這種情形在我國民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期比較普遍。但當(dāng)企業(yè)大起來了，人員多起來了，這種自然的、正常的、無障礙式的溝通反而少起來了，更沒有意識到它對于提高領(lǐng)導(dǎo)力、塑造企業(yè)文化須臾不可離開的重要作用。

我們現(xiàn)在許多企業(yè)倡導(dǎo)“無障礙溝通”，但據(jù)我考察，不是“無障礙溝通”，而是“溝通有障礙”，這種障礙就是層級障礙。突出表現(xiàn)在許多老板不敢、不能或不好意思隔一個層級或幾個層級直接與干部員工談話、溝通、辦事、了解情況，怕引起直接屬下的猜疑、妒忌，破壞了層級管理，影響團(tuán)隊(duì)合作。其實(shí)老板的擔(dān)心是直接屬下引起的。有些高層干部怕自己的屬下直接與老板見面，怕什么呢?怕屬下告狀，怕屬下越級反映問題，怕屬下比自己強(qiáng)，怕屬下?lián)屃俗约旱娘L(fēng)頭，怕這怕那，而一旦發(fā)現(xiàn)老板和自己屬下在一起就疑心這疑心那，甚至以破壞層級管理而給老板和屬下臉色看。這是一種以層級管理為借口而阻礙員工和老板直接溝通的種種不健康的心理在作祟，上有所忌，下必甚焉，等而下之，層層如此。這是一種很不健康的文化，有這種文化在，真正的溝通是無法建立起來的，真正優(yōu)良的企業(yè)文化和氛圍也是建立不起來的。企業(yè)要不要層級管理，當(dāng)然要，沒有層級就沒有權(quán)威，沒有權(quán)威就沒有服從，沒有服從就沒有統(tǒng)一行動。但是層級管理和溝通不應(yīng)該是矛盾的，層級和溝通之間不應(yīng)當(dāng)有障礙。層級管理是指在組織、指揮、控制等管理環(huán)節(jié)上，要堅(jiān)持“一個頭”原則，不能越級指揮，也不能越級匯報(bào)，否則便會發(fā)生組織混亂。溝通則是一種思想、意見、感情、友誼的交流。老板(或高一級領(lǐng)導(dǎo))只要不是越級直接指揮干什么，不干什么(工作)，而是找基層員工和干部談?wù)劊私馇闆r，征求意見，以獲取智慧，改善工作，有什么不可呢?再說，老板(或高一級領(lǐng)導(dǎo))本身就有監(jiān)督、控制屬下工作的責(zé)任和權(quán)力，聽聽基層員工對自己直接屬下的看法和意見，這也是教育、培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)屬下的正當(dāng)行為，有什么不可以呢?反之，如果只能有一個渠道，只能聽一個聲音(這些人都是各管一片的頭)，老板又如何做到集思廣益?怎能做到兼聽則明、避免偏信則暗呢?長此以往，你就不怕陷入閉目塞聽的境地而任由屬下擺布了嗎?

誠然，作為一個基層員工，理應(yīng)遵循層級管理的規(guī)則，有問題、有意見、有建議要按正常渠道反映。但現(xiàn)實(shí)電確有一些部門主管，或?yàn)榱艘患褐剑驗(yàn)榱舜驂翰繉伲蛴捎趧e的什么原因，對于部下反映的問題或提出的建議，置若圈聞，既不給以答復(fù)，也不給以解釋，在這種情形下，我們?nèi)绻€是刻板地格守所謂層級管理，以此阻撓基層員工向上反映意見和問題，則勢必窒息組織生活，打擊部屬的參與熱情，影響信息和問題的傳遞和解決。我想這種情況是任何一個老板都不希望出現(xiàn)的。如果有哪一個老板認(rèn)為寧可如此也不能破壞這種所謂層級管理的話，可以說他就是天下第一傻瓜!如果有哪一位主管寧見企業(yè)受損也不愿讓屬下與上級直接溝通的話，可以說他永遠(yuǎn)也只能做井底之蛙!

在這種嚴(yán)重的溝通障礙面前，在這種不良的溝通文化面前，作為企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎么辦?必須打破這種障礙，改變這種文化，否則你遲早要倒霉。一一被譽(yù)為“現(xiàn)代管理咨詢之父”的麥肯錫前掌門人馬文·鮑爾，當(dāng)年從一件11家公司倒閉案的第一手調(diào)查中就認(rèn)定，導(dǎo)致這些公司倒閉的罪魁禍?zhǔn)拙褪瞧髽I(yè)層級制度，因?qū)蛹壵系K，員工不敢向上級報(bào)告真實(shí)情況，致使這些首席執(zhí)行官本該獲悉的信息被屏蔽掉了。這種經(jīng)歷也使馬文更加堅(jiān)信從一線員工那里獲得信息的重要性。從此，在馬文長達(dá)59年的咨詢生涯里，直到退休后，他都沒有退出與層級制的戰(zhàn)斗。

因此，針對這種不良文化，要倡導(dǎo)正確的價(jià)值觀，建立良好的溝通行為和正常的溝通渠道，把堅(jiān)持層級管理的原則和建立無障礙溝通統(tǒng)一起來。自己要身體力行，打破嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展的溝通障礙。你可以直接找最基層的員工到你的辦公室來交談，做個樣子給部屬看;你可以經(jīng)常在公開場合與基層員工攀談，故意做個姿態(tài);你可以把與基層員工直接溝通宣布為自己的一條制度，每年要和基層員工談話多少名多少次。久而久之，新的溝通文化就會建立起來，原來不習(xí)慣的會逐漸習(xí)慣起來，原來懷有猜忌的部屬會逐漸習(xí)以為常。員工的心理就會舒暢起來，新思想、新主意、新辦法也會滾滾而來。

前通用公司總裁韋爾奇就是一個以溝通塑造文化氛圍的楷模。通用電器在自己的價(jià)值觀里明確提出“反對官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進(jìn)行調(diào)查走訪。韋爾奇的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”，他經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他能叫出公司1000名以上管理干部的名字。他極力倡導(dǎo)“無邊界”理念，全力打造“無邊界”文化，這種“無邊界”的實(shí)質(zhì)就是消除一切有形和無形的障礙，實(shí)現(xiàn)整個GE員工甚至整個人類的智力共享和信息共享，促進(jìn)無窮盡、無邊界的思想創(chuàng)新和思維拓展。坦率和公開是這種文化的基石，溝通是營造這種文化氛圍的最佳方式。韋爾奇和他的領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)常在吃午飯的時候與各類“高潛力”的員工見面，向員工學(xué)習(xí)，“攫取”員工智慧。在20年的時間里，韋爾奇與將近2萬名經(jīng)理進(jìn)行了直接溝通。通過坦誠、互動、直接的溝通，韋爾奇能及時捕捉到最鮮活、最真實(shí)的思想和靈感，為公司的創(chuàng)新提供不竭的源泉，也能及時了解公司的行動計(jì)劃給員工帶來的影響，包括贊同的，反對的和困惑的，及時消除各種阻力和瓶頸，員工對公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)也更理解。與之直接溝通的員工真切感受到自己受到的關(guān)注和重視，能真正把自己當(dāng)作企業(yè)的主人，所以創(chuàng)新熱情高，參與熱情勃發(fā)，還能主動進(jìn)行換位思考，自覺地從公司的角度，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的角度獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，全心全意為公司謀發(fā)展。可以說沒有無障礙溝通，就沒有無障礙領(lǐng)導(dǎo)，也就沒有無障礙執(zhí)行，也就無從建立起強(qiáng)有力、持之以恒的執(zhí)行文化。