模式一:店鋪連鎖

代表企業

    富隆、駿德、久加久等。

客觀分析

    這些企業以店鋪為形式，通過自建或加盟快速在區域市場構建銷售終端，實力較大者則在國內二線城市廣泛布局從而形成品牌效應。其店鋪內所售產品包羅萬象，既有知名的法國列級莊產品，又有新世界國家的非主流產品，甚至白酒、啤酒、雪茄也包括在內，價格從幾萬元到幾十元不等。

    這也是大多數經鈉商最為常見的一種竟爭方式——開一家店面，豪華的裝修、琳瑯滿目的商品、良好的會員服務、時不時地開幾場酒會、可能還有每月印制一期的文化讀本—展現給顧客的好像也就是這些。

模式二:航母作戰

代表企業

    ASC、桃樂絲、美夏等。

客觀分析

    這類企業大都帶有外資背景，他們常利用名氣灼人的名莊酒為敲門磚帶動利潤較高的常規產品(如法國VDP酒或AOC大區酒等)銷售，猶如航空母艦戰斗群—一線名莊酒宛如“旗艦”，常規產品就是“護衛隊”。因為在渠道內較為敏感，再加上價格也相對透明，所以名莊酒并非這類企業的真正贏利點，完成企業收益目標的重任更多地落在那些名不見經傳的常規產品身上。于是，強制配銷機制(要想購買名莊酒必須要購買一定額度的常規產品)常常是這類企業將產品鋪進渠道的升仙妙方。

模式三:巨無霸

代表企業

    CBC中國國際酒飲交易中心、深圳葡萄酒城、廣州保稅區國際酒類交易中心等。

客觀分析

    近兩年一些以酒水為主題的大型交易場所粉墨登場，他們以柜臺或商鋪出租的形式力圖成為酒水行業的國美。這類企業多以財團身份出現，其實力遠在一般進口葡萄酒企業之上，所建項目規模龐大、功能復雜，推廣資料介紹中亦不乏“平臺”、“鏈條”、“系統”、“模塊”等讓人眩暈的詞語，這些“巨無霸”多將自己定位為“綜合性貿易服務商”。

模式四:電子商務

代表企業

    天天紅酒網、品尚紅酒、也買酒、紅酒客等。

客觀分析

    這些公司以B2C為運營手段，著重凸顯其價格優勢并推出會刊+海報+電話+網絡+郵件+短信服務+品酒會+PSA(私人服務助理)等服務，力圖為消費者創造出一種輕松便利的消費體驗。隨著紅酒市場的整體升溫，這些企業通過大手筆的網絡廣告聚集了一大批前衛型消費者。

模式五:紅頂商人

代表企業

    朗格國際、法國食品協會、意中商留等。

客觀分析

    這些企業多以國外官方或社會組織合作者的頭銜在市場上露面，巧妙利用大陸經銷商的心理情結進行渠道鋪貨。與一般的公司相比，這類企業更具有政府號召力，對外宣傳時常以政府信譽作為品質背書。以新成立不久的朗歌國際為例，在掌門人岑嶺的政治公關下，這家公司主要與法國南方大區政府相關機構、法國朗格多克大區葡萄酒酒類監管協會合作，在中國及亞洲市場專業推廣法國南方法定產區AOC級系列葡萄酒產品。

模式六:供應鏈

代表企業

    廈門優傳供應鏈有限公司、怡亞通、尊尼酒業等。

客觀分析

    這些公司整合世界數千種優質進口葡萄酒供全國經銷商選擇，通過其海外平臺、物流、商流、信息流、資金流的一體化平臺，扁平進口葡萄酒市場渠道，降低經銷商國外采購的門檻，并解決資金積壓的問題，同時為其運輸、清關、保稅等提供專業化服務。

模式七:“倒雞毛”

代表企業

    因為數眾多，且帶有明顯的批判性，所以不再一一列舉。

客觀分析

    這類奉行機會主義的公司，其領導人多為外籍華人，或是一些近港、澳、臺地區的大陸籍商人，常擁有一定的人脈關系網。他們專門進口一些“非主流產品”，如葡萄牙酒、摩洛哥葡萄酒憑借“漫天撒網亂逮魚”的精神與“隨意定價”的利潤優勢主攻團購渠道。

模式八:“曲線救國”

代表企業

    中糧集團、香港A&A國際集團、中國通靈珠寶集團等。

客觀分析

    圈內人都知道，與進口酒相比，國產酒在釀酒技術上并不落后，輸就輸在葡萄原料上。一些國內葡萄酒企業對海外酒莊垂涎三尺，近幾年參與收購盛宴的，大多以財團身份出現。此外，紅酒只是其副業的特點在這場盛宴中亦很明顯。

模式九:名牌競爭

代表企業

    金蝴蝶、卡斯特、yellow tail等。

客觀分析

    這些企業深諳現代商業環境下的品牌傳播策略，常通過統一的VI以及系列推廣活動在某一區域市場進行聚焦化、精準化傳播，而后通過知名度提升對終端市場進行高密度鋪貨從而取得市場占有率，最后在根據地市場不斷鞏固的基礎之上伺機外擴。實力雄厚的企業則利用“分分合合、真真假假”的新聞事件炒作，坐享著由渠道瘋狂囤貨帶來的利益蛋糕(后者類似于白酒行業中的五糧液，實行定制或買斷策略)。