快速消費品是現(xiàn)在在商業(yè)包括工業(yè)當中非常活躍的一塊，首先大家要從概念上了解這個問題，最早的快速消費品不是從食品開始的，是從洗護用品開始的。但是由于在賣場布局當中，這種商品開始越來越靠在一起銷售，在這樣的條件下，快速消費品的概念延伸到食品，到目前為止，中國人是把食品和洗護用品做為快速消費品的。從我們目前的統(tǒng)計資料上來看，在上海食品和洗護用品銷售在連鎖商業(yè)總銷售額當中的大概比重為67%-70%，他們是在大賣場、超市、便利店和一些主要連鎖發(fā)展業(yè)務消費出去的，筆者認為，這些連鎖商業(yè)未來會發(fā)生些什么變化，是值得大家關注的問題。

1 連鎖企業(yè)開始跨區(qū)域的發(fā)展，供應商該如何跟上。

由于中國加入世貿組織，關于在服務業(yè)當中的全面開放在2005年1月1號，在2003年、2004年這兩年，我們還有對外商的聽證，所謂聽證就是投資的運動聽證，開店區(qū)域聽證和開店分布聽證。在這樣的情況下，國內的連鎖業(yè)在加速發(fā)展，從上海來看，上海的市場相對飽和，所以上海的連鎖業(yè)開始大幅度向外走，走到外地去。聯(lián)華、華聯(lián)、農工商、家得利、可的公司都在拼命往外走，這就有一個問題了，走出去以后，供應上出了問題。首先，我們在上海形成的采購平臺沒有辦法密集到外區(qū)域，因為很多供應商制造商的銷售網(wǎng)絡是按照區(qū)域劃分的，最典型的一個是可口可樂，他們是按照灌裝廠區(qū)域來劃分地區(qū)的，上海地區(qū)可能是價格最便宜的，但是沒有辦法拿到其他地方去賣，因為上海是申美飲料的區(qū)域，安徽是太古集團的區(qū)域。你想要把市場做大，但你的物流你的銷售是不變的，可能你會失去你的內展通道和發(fā)展空間。

2 在供應鏈凌亂，區(qū)域性和小規(guī)模化的情況下，用何種方法整合供應鏈。

很多制造商有些是直接做網(wǎng)絡，有些是通過銷售代理體制和經(jīng)銷體制。現(xiàn)在快速消費品這個領域到底哪個體制比較好，我認為，做直營體制比較好，我做過統(tǒng)計，連鎖店里，如果好的品牌商品缺貨的話，70%的因素是供貨不及時，我們把這個數(shù)據(jù)再做分析，這個70%里又有70%來自中小代理商，所以你的政策怎么維護，你的方法怎么制定，這就很關鍵了。去年我們做了一個關于連鎖超市供應商渠道通道費這一研究報告，在北京發(fā)布以后，我們研究所就有很多的企業(yè)來問詢，他們想我為什么會受連鎖業(yè)通道制約，它又是什么原因產生的，在什么情況下受制約的，解決這個問題的策略是什么，他想從我們這邊知道以后怎么和供應商來應對。這是個國際的概念，從我們的角度來說，在跨區(qū)域經(jīng)營的時候，我們要堅決整合供應鏈，跟不上的就堅決淘汰。

3 在跨區(qū)域發(fā)展中，如何解決與大型連鎖公司的戰(zhàn)略合作和配合。

堅決要大的品牌制造商和供應商簽定全國的發(fā)展戰(zhàn)略，連鎖業(yè)的這種變化在快速消費品這個領域中，戰(zhàn)略怎么制定。需要研究。聯(lián)華幾乎在每個省會城市都要開個世紀聯(lián)華，他堅決跟過去，跟過去是什么概念？首先找第一家大公司終端。我的網(wǎng)絡過去了，周圍有很多小的超市，然后我把我們的營銷部就建立起來，把當?shù)氐纳唐蜂N售，區(qū)域性銷售做起來。很多小的供應商不能和聯(lián)華一起到外地去，這時制造商的銷售網(wǎng)絡可以代理一些沒有辦法跟著大連鎖走的制造商和代理商代理的品牌，因此當我們走出去的時候，有沒有可能建立一個戰(zhàn)略合作關系的，我們把物流系統(tǒng)建立起來，而且這個物流系統(tǒng)不僅僅配送自己的商品，我們開發(fā)這個物流系統(tǒng)的批發(fā)品類。

未來的國際品牌代理商，他在中國主要看你是不是有配送網(wǎng)絡，有配送網(wǎng)絡就有機會得到經(jīng)銷點，代理權。

4 如何解決多業(yè)態(tài)發(fā)展中的組織體系和資源共享的問題。

世紀聯(lián)華、聯(lián)華、快客便利店，三大體系，但是三大體系都是獨立的子公司，也就是說有三個采購系統(tǒng)，有三個信息系統(tǒng)，有三個物流系統(tǒng)。一個商品在這三家里都有，那在這個方面怎樣做資源共享呢？連鎖業(yè)也在考慮，制造商供應商也在考慮這個問題，你在一個地區(qū)，單條體系來定制的話，你的成本是怎么樣的？對連鎖公司來說多個業(yè)態(tài)的話，就要考慮，在一個地區(qū)當中，要設立一個銷售部。這種業(yè)態(tài)的變革區(qū)域的變革，銷售體制變不變是非常關鍵的，未來的任何工業(yè)產品，尤其是快速消費品的業(yè)態(tài)在哪里很重要，連鎖業(yè)的資源如何共享。龍鳳、康師傅、光明乳業(yè)的牛奶都是從1991年和上海連鎖業(yè)一起做大的，我們看一下我們的業(yè)態(tài)變化，從3、4百米的超市，發(fā)展成連鎖性超市，后來一下子發(fā)展成家樂福4、5千米的大型超市，到現(xiàn)在上海有60多家大賣場。快速消費品活躍在大賣場和連鎖超市，便利店。現(xiàn)在上海中小型超市已經(jīng)非常難開，可能前期的規(guī)劃問題控制問題做得不怎么好。現(xiàn)在，大賣場附近的小超市一批一批地倒。上海那些早期做連鎖業(yè)做得很大的，現(xiàn)在為什么會小了呢，因為業(yè)態(tài)太傳統(tǒng)了，沒有變革，營業(yè)分額都讓人給搶過去了，大賣場這樣瘋狂得開，會出現(xiàn)什么？惡性競爭。把快速消費品，做為低價競爭的籌碼，該如何應對？

另外一個問題，任何企業(yè)做市場必須看大的發(fā)展的未來，沃爾瑪實行了戰(zhàn)略，華潤也實行了戰(zhàn)略，中國真正大的連鎖企業(yè)，擁有上百億幾十億的企業(yè)，主力不是大賣場，沃爾瑪是3-4千米的社區(qū)店，華潤是4-6千米的綜合店中超。大賣場只能開在大城市經(jīng)濟中心城市，如果開到區(qū)一級以下的，20萬十幾萬的人口地方，如果開大賣場很難生存的，沒有人口消費的支撐，把大賣場微型化一點，把家用電器、服裝做一個濃縮，擴大食品尤其是生鮮食品的比重，然后來使他成為快速消費品的一次性購物的主力商店，這樣比較符合現(xiàn)在中國現(xiàn)在的發(fā)展。下一步，可能就是中超比較多了，而中超的形式和大賣場的形式可能又有區(qū)別，未來的大賣場已經(jīng)沒有單體大賣場這個概念了，他絕對做shopping center,比如說，一樓租出去，二樓三樓做大賣場，中超也是這樣，4-6千自己做超市，其他都租出去，這個時候就要注意了，租出去的場地有些地方也是做快速消費品的。另外，不同業(yè)態(tài)，他對不同品類回報的要求是不一樣的。可能公司在和你們談判的過程中反映出的毛利要求、配送要求會越來越大，店鋪越小配送要求越高，比如便利店沒有庫存的，這種方式怎么來做，所以我們要從戰(zhàn)略角度上來考慮問題。

5 要正確認識超級市場在向大小兩頭發(fā)展后規(guī)模向中間回落的的趨勢對超市業(yè)態(tài)模式的創(chuàng)新要求。

超市向大賣場發(fā)展，超市在發(fā)展的過程中又向便利店走了，他向兩頭延伸，兩大頭同時發(fā)展，到一定程度必然向中間回落，今年第一個就在4-6千的中超，然后到明年再進行回落就在1-2千的加強式生鮮食品超市。上海的生鮮可能是全國大城市中做得最差的，沃爾瑪進入上海還沒可開店首先就是建一個閔行店的生鮮配貨中心，家樂福要搞農產品的加工基地，上海商業(yè)連鎖業(yè)，對許多產業(yè)進行拉動，但是沒有一個對都市化農業(yè)進行拉動。

6 要有預見專業(yè)連鎖店特別是大型專業(yè)連鎖店的發(fā)展與連鎖超市搶奪細分市場的競爭。

現(xiàn)在看到有很多專業(yè)性的超市開了出來，比如百安居、歐倍德、好美家、宜家、國美、蘇寧等。現(xiàn)在這種大型的專業(yè)連鎖店會和我們大型的連鎖公司超市公司來搶細分市場，銷售家用電器的國美一開出來，大賣場的營業(yè)額一個月之內就下滑31%，百貨店也下降，曲陽商務中心也下降。公司怎么競爭。普通連鎖公司這種品類上就打不開了，大賣場超市就要縮減這種品類，比如，家居用品，家用電器。大賣場超市該靠什么經(jīng)營？生鮮品根本不能向人家要通道費，所以還是要靠快速消費品，所以今年大家的壓力會非常非常大。