1 中小企業薪酬體系構建的難點

與大企業相比，中小企業在建立薪酬體系過程中，存在以下難點:

1.1 規模小、實力弱。不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這使得大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業的穩定性比大企業差，不管內部還是外部環境的變化，對中小企業的影響比對大企業的影響大得多，所以對于人才而言，在中小企業發展的風險要高于在大企業。

1.2 個體對企業的貢獻度大，影響也大。無論是經營者，還是每一個職工，對企業穩定地進行生產經營活動都很重要。大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業往往對個體的力量依賴性更大。也就是說，企業的發展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小企業有針對性、有計劃地引進人才。

1.3 缺乏良好的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。

2 中小企業中傳統薪酬理論的困惑

目前，大部分中小企業按傳統薪酬理論的做法制訂薪酬方案，先進行市場調查，而后排出職級職等，將同等級同類別職位歸類歸檔，最后根據實際情況，制訂出本企業的薪酬標準。然而，事實證明這種所謂的經典做法實際上很難行得通。績效薪酬通過調節績優與績劣員工的收入，對員工的心理—行為進行相互調控，以刺激員工行為，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由于影響績效薪酬的因素很多，因而在使用過程中特別是在“技術面”上有許多操作性困難。歸納起來，大致有如下一些方面:

首先，績效薪酬可能對雇員產生負面影響。有時候，績效薪酬的使用會影響“暫時性”績差員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。職級職等的設定有許多因素導致巨大的偏差，例如“長官意志”的影響，有些崗位，管理者認為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此;有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。這種不科學的排序，必然導致薪酬方案的失效。

其次，績效薪酬的效果受外界諸多因素制約。由于市場經濟決定了企業面臨復雜多變的內外部因素的影響，這些因素是難以事先預料的。這種情況下，被考核者會產生“企業不近人情”的感覺。績效薪酬的評判標準必須得到勞資雙方的認可。要得到雙方的共同認可，并非輕而易舉。假如沒被員工認可，績效薪酬就不能起到獎優罰劣的作用。許多時候，員工對績效薪酬的目標可能存有不同見解，這會影響到員工的潛力發揮。

其三，社會及競爭對手的影響。當一家企業辛辛苦苦構筑起企業內部績效薪酬時，很可能一夜間就被競爭對手的“反擊競爭策略”所擊垮，比如在對手更優厚的條件前，企業為留住員工只能作出讓步。目前企業已有的薪酬結構很難整合，有些老企業早己“一個蘿卜一個坑，各人自有一本賬”，忽然間要“科學管理”，眾人便難以接受。當然，假如薪酬標準是往上抬，肯定沒問題;如是往下調，則必定招致群體反對，新方案極有可能不了了之。

3 中小企業為能力或績效付酬的困惑

目前，很多中小企業面臨激烈的市場競爭壓力，為提高核心競爭能力，已經意識到人才的獨特重要作用，開始注重科學的人力資源管理，積極引進人才的同時，探索建立自己的人才培養機制。而在進行薪酬設計時，常常面臨使企業感到困惑的問題—企業是否應為員工的能力(這里指的能力是知識和技能等)付酬?如果不為能力付酬，員工能力提高的動力來自何處?因為員工能力是取得優秀績效的前提。如果為能力付酬，那么以什么能力為付酬基礎?應付出多少?而且能力只有得以真正發揮才能產生出績效。績效是能力的邏輯產出，即員工投入能力產出績效。但是，在現實中，高的能力并不一定產生高的績效，因為績效受許多方而的影響，如工作的動態環境、資源配置、員工的努力程度以及目標設置等;這里有些因素已經超出了薪酬的處理范疇。從另一角度來講，員工要取得高的績效，沒有好的能力是很難達到的，因此，能力是獲得高的績效的基礎。基于這些原因，在薪酬設計時就面臨一個兩難困境—企業為能力付酬卻未獲得所需績效的風險;企業不為能力付酬，造成員工缺乏能力提升動力影響績效和人才培養機制。