1 組織戰略的指導——勝任素質模型是在組織的使命、目標明確條件下，進行探索、設計和運用的。這要求企業在確定某一崗位的勝任素質模型時，必須從上往下進行分解，即由“企業使命”確定“企業核心戰略勝任素質”;由“企業核心戰略勝任素質”確定“企業業務發展需要的勝任素質”;由“企業業務發展需要的勝任素質”確定“崗位需要的勝任素質”，將勝任素質概念置于“人員一崗位一組織”匹配的框架中。根據特定崗位需要的勝任素質，招聘、選拔匹配的人員，確定崗位人員的績效考核內容、培訓主題、職業生涯發展等。

2 組織文化的包容性——市場經濟環境快速變化，同一崗位對人的勝任素質要求也隨之變化，即一方面構成崗位勝任素質模型的要素變化了;另一方面，構成勝任素質模型的內涵也將變化。比如，對某些東西過去屬于負面評價，而現在變成正面評價;有些東西過去非常注重，現在己經是一般基礎構成，不需要特別強調。而且在企業實踐中，很多勝任素質特征往往是具有一定的矛盾的，每個人往往都是一種矛盾的結合體。心理學研究表明很多心理特征因素之間存在負向聯系，例如協調說服勝任素質與誠實踏實、堅持勝任素質和工作效率、敢于迎接挑戰和組織忠誠度之間等，如何取舍取決于公司的文化導向。如果組織文化沒有適度的包容性，勝任素質模型就難以真正實施。

3 組織結構與管理方式的轉變——在人才主權時代，尊重知識型員工的個性、對員工進行適當授權、采取自我管理式團隊的組織結構、使組織成為學習型組織、形成創新授權機制是勝任素質模型充分發揮作用的前提。

4 組織高層領導的支持——從理想的角度來說，高層領導的支持應該能讓大家有目共睹，比如，他們也把勝任素質管理的反饋工具用在他們自已和他們的直接下屬身上，在他們的管理風格上采用新的、核心的行為，擁護推廣勝任素質管理計劃的活動等。如果沒有高層領導的參與支持，勝任素質模型推廣將會遇到極大的阻力，也很難取得良好的效果。

5 高素質人力資源管理人員的實施——勝任素質模型的開發應用需要人力資源管理者對企業管理基礎理論與方法，尤其是戰略管理與實施、人力資源管理等基礎理論和方法較為深入的掌握和了解，還需要對企業業務與技術特征具有深入的了解，并對心理學尤其是心理測量等學科有效掌握。勝任素質模型所用到的行為事件訪談(BE)I、信息編碼、建模等方法，其使用的成效還在很大程度上依賴于操者本身的勝任素質與經驗，技術門檻較高。

6 組織培訓和職業指導的配合——在人員培訓與發展方面，根據各崗位的勝任素質要求建立不同層次和不同部門的培訓大綱，并依此細化為具體崗位的培訓專題和內容，提高培訓針對性。同時，要建立崗位發展路線和人員職業發展計劃。所謂崗位發展路線是指預先為員工發展鋪設通道;而人員發展路線是基于崗位發展通道和個人興趣，考察從當前崗位到目標崗位的勝任素質特征要求的差異，根據勝任素質要求的差異設置相應培訓課程、配備績效指標。令時間和資源要求—素質模型的建立是企業的一項“基礎工程”，而一項基礎工程的建設往往需要付出較大的代價。因此，建立組織勝任素質模型要花費大量的時間和不菲的資源，對此組織高層必須對此有充分的心理準備。為保證勝任素質模型建設工作按科學的方法操作，要對訪談人員、編碼人員和數據分析人員進行專業訓練;為保證形成可靠的、有效的評估，必須要進行大量的評估資料搜集;為保證模型和評估緊跟形勢需要，要經常性地對勝任素質模型進行檢查、修正。為保證勝任素質模型深入人心，需要對組織人員進行思想觀念與技能培訓。所有這些都需要時間和財力支持。

7 參照效標的選擇——參照效標也是影響勝任素質模型建立的重要因素。對于有些崗位，優秀員工、一般員工和較差員工很容易區分出來，參照效標容易獲取，準確性也較高。而對另一些崗位，選取的標竿崗位的優秀員工、一般員工和較差員工很難準確區分和衡量，參照效標獲取困難，“標竿”不能有效“測量”企業戰略目標實現能力程度，達不到理想效果。