管理咨詢是由外部專家深入企業,運用各種有效的方法,調查企業的實際經營狀況,診斷企業經營管理中存在的實際問題,提出有效的解決方案并指導實施的一種服務活動。我國的管理咨詢業誕生于20世紀80年代初,但其作為一種知識型產業在90年代中期才真正起步。經過20多年的探索,我國的管理咨詢業基本實現了咨詢主體和咨詢內容的雙重轉變,從“官方”咨詢機構逐步轉變為“民間”咨詢機構,從以信息咨詢為主逐步轉變為針對全面管理進行咨詢。管理咨詢越來越受企業重視,管理咨詢業的發展也越來越快。我國有從事信息咨詢業務的公司約20萬家,所從事的管理咨詢業務約占整個咨詢業務的25%。2008年我國管理咨詢業的營業額超過500億元,管理咨詢業務涉及的行業越來越多,范圍也越來越廣。

然而,在管理咨詢行業快速發展的同時,也對咨詢模式的變革提出了要求，這就促使了“實戰型咨詢”的逐漸產生。

常規HR咨詢模式與客戶需求有哪些差距？

客戶的現實需求與常規的HR咨詢模式產生了巨大的落差，主要表現在以下3個方面。

1 內容需求：傳統HR咨詢一般遵循從診斷，到做組織與工作分析，再做崗位評價與薪酬、業績考核、招聘和培訓等模塊，這是基于產品的服務，不是基于市場的服務，缺乏根據客戶的實際需要來分析、確定項目需求的模式。而現在的客戶很多是個性化的需求，也許要求作某一個或幾個模塊，也許要求做某個特定人群的系統領域，個性化因素偏多。

原來，有的咨詢師做工作分析只做10-20個代表的崗位，崗位評價也只做部分代表崗位的評價，至于具體到每個人，個人薪酬初始套入，各種人員薪酬升降的變化，工資總額如何測算，統統交給客戶在實施中自己解決，所以實施中存在種種問題。但是現在，客戶強烈要求必須做細致深入，那些套路的項目建議書、報告和咨詢程序，已經無法吸引客戶，更談不上解決其實際問題。

2 項目模式：經典的咨詢套路是老祖宗麥肯錫的模式，只管方案，不管實施和落地操作。眼下許多公司還停留在以前的風光里：想方設法使得報告通過了，然后一走了之。現在，那種時代已經結束了。很多客戶甚至說，方案好做，報告資料到處都有，關鍵是落地實施難，需要咨詢顧問深度參與解決。而由于很多咨詢公司的運作程序和分配機制導致沒有人去關注客戶的實施和售后服務。有時候，客戶對方案的形成過程參與度很低，只是自己關門寫報告，開放的溝通、討論、征求意見和培訓不夠，沒有為客戶有效培養實施人才。這種運作模式也給HR咨詢操作實施以及員工的接受程度留下了隱患。比如考核實施的時候，具體指標如何選取，權重如何把握，考核結果出來了如何處理異常情況，都需要咨詢師的深度參與。

3 咨詢團隊：最近幾年，HR咨詢業務飛速增長，導致一些公司光抓業務，不抓隊伍建設和管理。以前，只要是MBA或者經濟管理類的碩士，就可以直接上項目，甚至很多老師帶著在讀學生做項目，也比較普遍。但是現在，客戶的學習速度遠遠高于這些新手，企業對管理的學習氛圍越來越好，機會越來越多，加上他們對HR管理實踐的深刻理解，這些學生型咨詢師已經遠遠不能適應客戶的要求了。而那些有一定規模的咨詢公司，沉淀下來經驗豐富的選手成為合伙人后，變成了“領導”，遠離項目一線，帶著他們的知識存量，滿天飛忙于講課，團隊成長嚴重斷層。總之，人才市場供給跟不上咨詢市場。

看到這些問題，猛然覺得有些突兀，但是，仔細考量，其實問題已然久已，所謂冰凍三尺非一日之寒，因為從HR咨詢開始萌芽和飛速發展的這些年來，咨詢師那些賴以吹噓的東西基本上都是"漂洋過海"來的。

回顧管理在中國的傳播和咨詢行業的發展可以看出，管理咨詢行業的發展遇到了“代際挑戰”，伍略顧問認為學院型咨詢師和實戰型咨詢的交替和并行階段已經來臨。

以美國為代表的西方企業管理理論的起源，是典型的從原創性發展出來的，基本上從管理實踐中總結提煉而成的。而我們中國企業的管理，是在首先引進西方管理思想理論、工具方法中起步的，深刻地受到西方管理思想的滲透和沖擊，中西不是在同一跑線上的。在這一階段，我們的企業與管理工作者，都是在兜售翻譯過來的東西，甚至很多知名大學的某些教授都是如此，首先聽到或看到外國文獻中的某些新名詞、新概念，就開始迅速在中國廣泛販賣、忽悠。

當然，應該說，這個階段，這些學者們的大力引進、宣傳推廣，極大地推動了我國的管理學熱潮的興起，尤其是由于企業對管理知識需求的“井噴式旺盛”，帶動了HR咨詢、培訓和傳媒的迅速發展。

但是，企業HR管理實踐中遇到的問題層出不窮，遠遠比理論教科書上提到的課題更加復雜而嚴峻， 這種挑戰性之大，恐怕是一般的HR學者和咨詢師都始料不及的，而這種變化速度更是讓依靠存量知識生存的第學院型咨詢師感到震驚。

市場

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