傳統的銷售管理注重財和物，現代的銷售管理已經把對人的管理提升到一個高度上來，尤其是銷售人員的管理，對企業的銷售團隊產生重要影響。我國快消品企業銷售人員管理存在以下問題。

1 銷售區域的設計不合理，機構臃腫

很多企業增加銷售員人數時，多半是憑經驗，缺乏銷售隊伍規模的科學設計。故經常會出現銷售人員增加，而銷售額基本上不增加，到了一定時候，銷售額反而下降。為什么呢？因為出現了銷售員的擁擠現象，而這種擁擠現象的實質就是銷售隊伍邊際遞減規律。當銷售邊際銷售遞減到負值時，銷售總量就會出現下滑。那些崇尚人海戰術的企業，最終都是敗在這里。如三株、絲寶集團的舒蕾、匯源等。銷售人員增加，而總銷售額在下降，這就是朱禮新賣掉匯源果汁的根因。很多企業在盲目擴張銷售人員的時候，還經常會忽視銷售管理跨度與管理層次的設計，結果出現大量的管理層冗員現象，銷售管理效率非常低下。

2 銷售團隊不注重舉賢納士

我們東方文化中有個諺語：武大郎開店，一個比一個矮。這只說明了一個現象，即管理者會不自覺地把比自己差一點點的員工招聘為自己的下屬。管理者不僅僅是招聘比自己差的，而且還要是習性相近的下屬，這樣做的結果是員工的專業素質越來越低，工作效率也就越來越差。如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。按照這一規律，七個人做一個人的工作，工作成本就要多10倍。從而帶來管理機構臃腫，管理效率急劇下降。故企業管理中，我們必須警惕這個現象，因為它的危害巨大。特別是銷售隊伍管理中，這種現象的出現的機率很大，因為銷售隊伍的流動率是所有職業中最高的，很多企業每個月都在招聘銷售員。

3 銷售考核與薪酬設計缺乏科學性

大多數快消品企業的銷售在某一個固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發性的增長，而且在連續的周期中，這種現象會周而復始。銷售人員的考核：如按照月考核，銷售人員總是在月末想方設法達成最終目標，有些考核指標就是按照月設置和計算的，是根據當月收到訂單當月完成的比率，他們的訂單信息本身并無時間要求，只要在當月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。如果企業對銷售人員的費用發票是按照銷售額來進行的，銷售人員為了本月多報銷費用，他就會提前要客戶進貨，為了下個月多報銷費用發票，他就會把客戶的訂單推遲，從而加劇銷售量。這樣帶給企業的巨大危害是獎金增加很多，而銷售額沒有增加或銷售額增加不明顯。管理成本的增加速度大于銷售額增加的速度，銷售員工與銷售高層玩起了數字游戲。

很多企業在薪酬設計中都有懲罰條款，扣罰未達標銷售員的獎金。結果銷售員被扣罰后，就開始消極怠工，銷售的努力程度降低，銷售效率下降，并開始堤內損失堤外補，而且沒有內疚或羞恥感。扣罰字眼與扣罰行為，意味著屬于銷售員的東西卻被公司借政策理由搶走，所以他們在心理都怨恨公司，心理感到痛苦與厭惡，銷售士氣就開始低落，結果銷售工作效率就會降低，并蔓延到整個銷售隊伍。因此銷售激勵與薪酬中的扣除政策，對銷售隊伍的士氣帶來了極大挫傷，導致銷售隊伍的努力程度下降，銷售員的銷售行為偏離戰略目標。