源不清何見流之澈，我國很多企業在績效考核中出現的問題其根源不在于績效考核本身，而在于決定績效考核運作的企業基礎管理工作。在筆者咨詢的JC公司，分析其存在問題的原因主要有三個方面：

1 價值體系不明確

JC公司與國內很多企業一樣都存在過戰略缺失的狀態，一個戰略缺失的企業其所謂的核心競爭力、相對競爭優勢、關鍵成功要素和關鍵組織能力都是模糊不清的，而在規范的績效管理與考核當中，這些又都是必不可少的先決條件。價值體系不明確勢必導致責任體系不清晰，工作組織不合理。由于管理關系不清晰，公司的組織分工一團亂麻，各個崗位的責任界定不明確，沒有明晰的業務流程、沒有細致的崗位說明書，更沒有明朗的管理、匯報和指揮關系，領導安排工作隨意性很大，只要職位高就可以命令所有的人。這就使得部門負責人在考核的時候也是左右為難，不考核的話公司有這個政策要求，考核的話不知道把責任歸咎于誰，沒辦法就對付一下。在這種戰略缺失和管理混亂的狀態下，企業的績效考核執行起來根本就無從下手。

2 管理者認識不夠

盡管JC公司的高層管理者感受到了市場經濟條件下競爭的壓力，意識到了“管理出效益”，準備要在企業內部管理上下狠功夫，力爭建立起適合本企業的績效管理體系。但是由于公司管理人員大多是做技術出身，這就決定了公司在管理方面比較薄弱，在人力資源方面，更是沒有這方面的核心人才，所以觀念仍然停留在初級的、低水平的“人事管理”上。公司把對員工的考核看作是分清員工優劣以及去留的手段，或者是認為有了明確的考核等級后，可以順利地發放年終獎金或在工資上的獎罰。也就是說，公司仍然只是將績效考核作為了一個評價和細分的手段，還沒能在更高的層面上認識到績效考核工作更需要圍繞著激發員工積極性、培訓員工提高能力、規劃員工職業生涯等方面來展開。建立在以前認知基礎上的績效考核工作必然是生硬的、缺乏有效反饋的和忽視員工感受的，因而很難起到促使員工提高績效的作用。

2.1人力資源管理職能不健全。從JC公司的組織結構圖看出，以前沒有成立單獨的人力資源管理部門，只在綜合管理部下設立了人力資源科，由綜合管理部門統一管理。履行的還是員工人事檔案管理、員工工資管理、員工招聘、員工培訓等傳統人事管理的職能，沒有掌握現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務，對員工的招聘、計劃、選擇、績效評估和激勵方式，薪酬和福利體系的設計、員工的培訓和開發、勞動關系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧不甚了解，制約了人力資源管理職能的發揮。

2.2 考核方法不得當。JC公司以前的績效考核體系不是從書本上抄襲來的就是從別的企業借鑒來的，有些水土不服，缺乏切實的針對性和操作性。比如，對技術人員、生產人員和銷售人員采用一刀切的考核方法，即使用相同的考核指標、考核方法和考核表格，這樣的績效考核體系一般是難以有效運行的。

2.3 只考核不改進。在規范的績效考核循環當中，有一個必要的部分就是績效障礙的甄別與克服，就是如何對影響績效的因素進行改進。而目前很多企業包括JC公司都希望一次實施績效考核就可以把所有的問題都解決掉，這恰恰忽視了一個關鍵的問題，就是如果績效不佳是由于業務流程或作業標準本身不行而造成的話，那么在不改進這些流程和標準的前提下只進行績效考核的改進也是無濟于事的。