制造商和零售巨頭是否永遠只能成為硬幣的正反面?永遠都不可能有真正的利益交匯點，答案是否定的。世界500強企業寶潔和沃爾瑪的“協同商務模式”證明只要廠商雙方放棄短期的利益追逐克服相互之間的控制欲和占有欲，全面實施供應鏈商務協同運作就能夠真正滿足雙方的各自利益并把整個產業的蛋糕做大實現“雙贏”。

寶潔，全球最大的日用品制造企業，沃爾瑪全球最大的商業零售企業。它們之間的合作并非一帆風順。曾幾何時有著“自我擴張欲的家伙”之稱的寶潔與沃爾瑪經歷過長時間的冷戰。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對其產品的銷售價格和銷售條件，而沃爾瑪也不甘示弱針鋒相對，威脅要終止寶潔產品的銷售，并把最差的貨架留給它。

1987年，為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿布的銷售，寶潔的CEO戴耶和沃爾瑪的老板沃頓終于坐到了一起。那個時刻被認為是協同商務流程革命的開始。

寶潔和沃爾瑪協同商務模式的形成其實并不復雜。最開始時，寶潔開發并給沃爾瑪安裝了一套持續補貨系統。該系統使得寶潔可以通過電腦監視其產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況。然后據此來調整自己的生產和補貨計劃。此項措施很快在客戶服務水平的提升和雙方庫存的下降方面取得了十分顯著的效果并迅速地恢復了雙方的信任關系。

在持續補貨的基礎上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動了CPFR(Collaborative，Planning，Forecasting and Replenishment協同計劃、預測與補貨)流程。這是一個有9個步驟的流程，他從雙方共同的商業計劃開始，到市場推廣，銷售預測、訂單預測，再到最后對市場活動的評估總結，構成了一個可持續提高的循環。流程實施的結果是雙方的經營成本和庫存水平都極大的降低。沃爾瑪分店中的寶潔產品利潤增長了48％，存貨接近于“零”。而寶潔在沃爾瑪的銷售收入和利潤也大幅增長了505以上。

基于以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系統、物流倉儲體系、客戶關系管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯系平臺以及人員培訓等方面進行了全面、持續、深入而有效的合作。寶潔公司甚至設置了專門的客戶業務發展部以項目管理的方式密切與沃爾瑪等合作伙伴的關系，以求最大限度地降低成本、提高效率。

寶潔沃爾瑪“協同商務模式”的形成和實施最終給雙方帶來了巨大的收益并極大地提升了雙方的市場競爭能力，鞏固和增強了雙方的戰略聯盟關系。