娃哈哈在幾年發展歷程中，根據市場環境的變化，其銷售渠道也不斷調整。概括起來，娃哈哈銷售渠道的發展經歷三個不同的階段：第一個階段是從成立到90年代初。這一階段娃哈哈與國營的糖酒批發公司及其下屬的二、三級批發站緊密合作，借用其現有的渠道進行推廣；第二個階段是90年代中期隨著沿海省份各種專業及農貿市場的興起，個體私營的批發商以其靈活多變的機制優勢把國營糖酒公司原有的渠道網絡沖得七零八落，中國農村城鎮市場出現了一個大重組。娃哈哈及時順應這一變化，與各地市場中的大戶聯手，很快編織起一個新的、更為靈活的銷售網絡。在這個階段，娃哈哈通過成千上萬大小經銷商將它的產品滲透到了大江南北的每一個角落。到了1996年前后，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，競爭越來越激烈，大家紛紛仿效娃哈哈，向農貿和專業市場大力迸軍，連可口可樂這樣的跨國品牌也開始把營銷重心下移，在縣級賣場與娃哈哈一爭高下；第三階段，即近兩年。娃哈哈開始淡出農貿市場，摒棄原有的粗放式的營銷路線，開始編織自己更加強有力的銷售網絡。這個銷售網絡的組織結構是這樣的：總部々一各省區分公司——特約一級批發商——特約二級批發商——二級批發商——三級批發商——零售終端。這種架構有被稱為“聯銷體”。

與自己投入資源建立銷售網絡相比，娃哈哈的這種渠道更為經濟和高效。在不同的發展時期，娃哈哈通過選擇各級大大小小的經銷商，一方面可以使娃哈哈迅速地進入一個陌生的市場，大大降低市場的導入成本，另一方面，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經銷商團隊，是保證市場創新和增長、降低風險的重要力量。娃哈哈通過這種制度建設。實現了市場的制衡。而更為重要的是，它避免了娃哈哈營銷隊伍隨著銷售收入的上升而擴張，防止了企業的“恐龍化”。