如何建立中小型私營企業績效考核指標？——重慶管理咨詢公司觀點

對于一個剛開始導入績效管理體系的中小型私營企業，績效考核辦法的設計，不應機械的套用成熟大企業的績效管理模式，而應根據本企業的文化、管理者的素質等因素慎重考慮。一般考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中，使得員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。

1 績效指標的確定是主管與員工達成共識的結果。績效指標不應單純地套用外來的指標體系或由“外

腦”單方面制定，而應該是主管與員工就“員工應該做什么”、“為什么要這樣做”、“什么時候完成”、“應達到什么樣的效果”等問題達成的共識，這樣形成的績效標準，不僅員工容易接受，而且更有利于企業目標的實現。

2 必須根據企業定位、職位類型和工作性質確定合理的評價標準。職位類型和工作性質不同，績效目標的性質也會存在差異中小型私營企業在導入績效管理思想前，應分析企業定位和工作性質。對于勞動密集型企業來說，員工的績效可以進行有效的量化，勞動的質量和效率可以作為績效考核的主要依據。所以，考核標準以工作結果為主即可，無須引入復雜的指標。就工作性質而言，生產工人可能只需側重于任務是否完成，而研發人員除了應衡量他為企業所作的實際貢獻外，還應關注他的潛在能力。

3 注重績效指標的有效性和便捷性，避免指標過多或過少。切記要根據企業實際構建績效評價指標體

系，而不應盲目地引入復雜的評估指標。同時也應避免用一二個簡單的指標作為績效考核全部內容的極端作法?？冃藴实闹贫ㄊ且粋€將階段性的目標與員工的崗位職責有機結合的過程，績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70 %-80% 的工作，使其具有較高的相關性。