品種多樣，堅持“本土化”的產品更新，勇于創新。

KFC進軍中國市場多年，其精心烹制的美食由原來的炸雞、漢堡、蛋撻發展到后來的豆漿、油條。如今，一句廣告語：“肯德基出飯啦”讓越來越多的中國人走進了KFC的大門。面對同行業的競爭，KFC早已意識到，只有迎合中國人的味口，才能在中國得以持久發展。“不斷創新、勇爭第一”一直是KFC追求的目標。經常參加中國肯德基店食品開發的專家們對記者說：肯德基是把中國健康食品本土化開發問題當做了首要問題來對待的。“因為市場是動態的，人們對飲食健康的觀念也在變化。”蘇敬軾常說。他還強調，“所有的員工都要有發現的眼睛和心靈。過去，肯德基店的食品就是以美國式炸雞為主，這種單一且不健康的食品結構曾遭到質疑，我們就不斷的搞市場調研。現在，很多中國傳統風格的食品已經成了肯德基店的重頭產品，如早餐的玉米湯、素菜湯、玉米和老北京雞肉卷、蛋塔等，在其他國家沒有。而且我們在消費者吃的過程中就把各種配料以及應該如何健康生活的宣傳單放在盤中，每年都要發放百萬張。”18年來，正是由于創新在肯德基公司已成為員工們時時刻刻思考的課題，所以才有了不離不棄的消費者。就在美國媒體對美國肯德基長時間舉步不前的現象大為不滿時，對中國市場的慢慢“變臉”給予了肯定，并希望肯德基全球總裁德里克能夠讓美國的肯德基早一天“變臉”。無論是店面的風格還是食品品種。

肯德基在中國18年的成功說明了很多。但有一點是普通百姓都知道的秘訣，那就是他們不斷的實行“變臉”，無論是店面的裝飾風格還是食品的種類。而且都體現了本土企業難以做到的“萬變不離其宗”——質量不變、服務不變、理念不變。難怪有人開玩笑說，“如果哪一天肯德基開始賣炸雞餡的餃子時我都不感到奇怪。因為他們愈來愈接近中國消費者的飲食習慣。”

使用跟進選址策略

肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。
     肯德基計劃進入某城市，就先通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。有些 資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規劃商圈。 商圈規劃采取的是記分的方法，例如，這個地區有一個大型商場，商場營業額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標準是多年平均下來的一個較準確經驗值。通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業型（西單、王府井等）、區級商 業型、定點（目標）消費型、還有社區型、社、商務兩用型、旅游型等等。即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考 慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃 肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也當然與肯德基不同。

    而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的?？梢钥吹?，有些地方同一條街的兩邊,一邊是麥當勞另一邊是肯德基。
    商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開，在什么地方設立地址，將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩定后才進入，例如說這家店 三年以后效益會多好，對現今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當然不冒這種險，一定是比較穩健的原則，保證開一家成功一家。