星巴克（Starbucks）是美國一家連鎖咖啡公司，1971年成立，為全球最大的咖啡連鎖店，其總部坐落美國華盛頓州西雅圖市。星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有近12 000間分店遍布北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)。從其可口的飲料，到擁有專有權(quán)的原豆咖啡，再到其戰(zhàn)略關(guān)系，星巴克都有許多東西值得學(xué)習(xí)。

1 從良好的經(jīng)營理念開始

星巴克之所以取得極大的成功，是因?yàn)槠淝八从械耐顿Y理念 ：將咖啡館打造成社交場(chǎng)所。咖啡館不再只是去喝杯美味咖啡的去處，而是成了社交和談天論地的場(chǎng)所，尤其為學(xué)生和年輕的城市職場(chǎng)人員所青睞。星巴克既提供了相關(guān)服務(wù)，卻又與眾不同。它讓一種不起眼的產(chǎn)品變成了顧客們樂意接受的非常體驗(yàn)。

2 打破常規(guī)思維

星巴克的優(yōu)點(diǎn)在于其發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力，有時(shí)甚至不惜違背零售規(guī)律。星巴克超常規(guī)思維的能力是其它發(fā)展壯大的小型企業(yè)所共有的特點(diǎn)。這一點(diǎn)表現(xiàn)在星巴克發(fā)展不動(dòng)產(chǎn)的模式上。它對(duì)各個(gè)分店選址時(shí)從不遵循零售業(yè)的金科玉律，不是單單注重人口、交通、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的位置甚或各分店的間隔；相反，它會(huì)在選定的區(qū)域集中開店，讓星巴克的分店到處可見。傳統(tǒng)的零售思維反對(duì)各分店集中分布，因?yàn)檫@樣會(huì)減少現(xiàn)有分店的銷售量。星巴克違反常規(guī)，追求集中分布，以此來增加總銷售量和市場(chǎng)份額。這種做法雖有風(fēng)險(xiǎn)，但已經(jīng)見到成效 ：地毯式轟炸的開店模式使其迅速取得了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。這種策略也降低了供貨和各分店管理的成本。公司巨大的規(guī)模能夠化解新店開張時(shí)對(duì)其它分店銷售量的沖擊。

3 選對(duì)合作伙伴

星巴克的經(jīng)歷證明，即使是大公司也需要?jiǎng)e人的幫助來達(dá)成自己的目標(biāo)。實(shí)際上，星巴克成功的一個(gè)主要原因就是其戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。1993年，公司與美國巴諾連鎖書店聯(lián)手向書店顧客推出了咖啡產(chǎn)品。為進(jìn)一步在書店市場(chǎng)立足，星巴克1995年與加拿大連鎖書店Chapters公司達(dá)成合作關(guān)系。1996年，星巴克與百事可樂公司建立了合資企業(yè)北美咖啡聯(lián)合公司，銷售罐裝的星巴克星冰樂混合咖啡飲料。同年，星巴克又與美國最大的冰淇淋生產(chǎn)商Dreyer’s Grand Ice Cream聯(lián)手推出了星巴克冰淇淋和星巴克冰淇淋棒，很快成為美國銷售最火爆的冰淇淋。2001年，又與凱悅飯店達(dá)成伙伴關(guān)系。通過與適當(dāng)?shù)墓窘?zhàn)略合作關(guān)系，星巴克得以達(dá)成目標(biāo)、開拓新市場(chǎng)。要想自己的小公司成功，必須認(rèn)識(shí)到單憑自己是不能滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需要的。需要?jiǎng)e的企業(yè)家或公司的幫助，共同合作和承擔(dān)金融風(fēng)險(xiǎn)。合作伙伴不見得必須是凱悅酒店或百事可樂這樣的大公司，但是要能幫你進(jìn)入新的市場(chǎng)，更快地將你的產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系能讓你和星巴克一樣增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力并跟上技術(shù)革新的迅猛變化。

4 營造獨(dú)特的體驗(yàn)

星巴克開創(chuàng)了一種獨(dú)特的零售體驗(yàn)，怡人、舒適、輕松，讓顧客向往并吸引其一再光顧。在星巴克的店里，有舒適的座椅、無線網(wǎng)絡(luò)連接，甚至音樂也可自己選擇。星巴克2001年開始提供無線高速上網(wǎng)服務(wù)，以讓學(xué)生、出差的商業(yè)人士、網(wǎng)上沖浪者在品嘗心愛的咖啡時(shí)還能上網(wǎng)，使其有更愉悅的體驗(yàn)。