人才是公司發展業務的重中之重，而人才“本土化"則是實現網羅人才、培養人才，從而在實際上達到生存、發展、擴張和盈利的最終目標。聯合利華（中國）人力資源董事David Learmond表達了這樣的觀點。

　　Learmond認為，人事管理也好，人員發展也好，人力資源也好，無論它叫什么名字，沒有人敢說“人"不是公司最主要的資本，也沒有人認為公司可以松懈對“人"的管理。對聯合利華而言尤其如此，董事會中還專門為人力資源部門留了一個位置。

　　（1）本土化的全球戰略

　　本土化無疑是聯合利華最重要的全球戰略之一。據Learmond介紹說，這多少有些源于聯合利華的文化傳統和企業產品性質。創建之初，聯合利華就實現了迅速擴張的夢想，但當時人力資源匱乏，在擴張地雇用當地員工成了理所當然。“他迅速成長為全球性的企業，業務拓展到世界各地。總部當然會放手讓各地的總裁自行決定當地的市場、品牌、銷售等日常事務，但是有兩點是必須要注意的：一個是財務，另一個則是員工的選擇和培訓。"而且“只有當地人才懂得當地的文化，也只有當地人才懂得如何在當地經營公司，更何況，聯合利華的產品多為個人清潔用品、護膚品、食品和冰淇淋，只有當地人才知道哪種產品符合當地人的品位和特點"，本土化當然就成了聯合利華最好的選擇。

　　除了全球戰略，深諳各種商場風險的聯合利華還專門部署了針對中國地區的戰略。Learmond介紹說，聯合利華是1986年才正式進入中國的，是一個非常新興的企業，世界其他各國可能只要一般的執行日常事務就可以了，但在中國，他們部門不得不在招兵買馬上付出大量勞動，并從最初級開始，把他們逐步培養為合格的經理人。另外，由于中國的營銷人才未能完全符合他們的要求，培養這類人才也是他們的工作重點。

　　（2）系統的員工培訓計劃

　　在本土化的全球戰略下，聯合利華開始積極招募人才、培養人才。當然每個企業都希望能夠找到合適的人才，為企業獻策獻力。但如果談到員工與企業一起發展一起進步，那么員工培訓就顯得尤其重要。

　　負責中國地區人力資源管理的Learmond稱，公司每年在員工培訓上投入大量資金，希望能從中培養出自己的高級經理人，今年的培訓預算更比去年高出一大截，以適應不斷發展的人力資源培訓需要。聯合利華有一系列的員工評價標準，通過這個標準，他們給他們認為有潛力的員工提供專業培訓，分派他們主持不同的項目，然后，再把公司的意見及時反饋給他們，讓他們在工作中得到學習和能力提升的機會。另外，聯合利華還不斷推出新的培訓計劃，以加強對經理人理論和能力的培養。

　　不僅僅經理人們享有培訓的優待，聯合利華對普通員工的培訓也是非常重視的。Learmond認為，我們這個社會是不斷變化的，為了使員工們能跟得上時代的步伐，更為了使聯合利華具有長久的生命力，員工都必須進行培訓。而且培訓應當是終生的。

　　除了這種項目性的培訓計劃外，聯合利華還在他們的內部網站設立了學習中心，難度從低到高一應俱全，以供員工日常學習討論之用。

　　（3）嚴格的評估機制

　　“專業技能字典"可能是聯合利華的一大特色。該公司的人力資源管理體系里面有一個非常嚴格、詳細的“專業技能字典"，上面羅列著每個職能部門的基本職責范圍，對員工的基本技能和專業知識都有明確的要求。需要做什么、應該做什么、不需要做什么、不應該做什么，都有明確的界定。比如說，你是一個經理，那你必須要處理好你們部門這樣或者那樣的事情，但是你并不需要制定公司的長遠戰略，因為這些都是各個董事的職責。

　　這無疑對每個員工都是非常有幫助的，也有利于公司系統協調整體工作，不至于發生權責交叉或責任不明的情況。這本“字典"的另一個職能是，他為員工清楚地羅列出了每一個職能部門不同層次的職責范圍，你也可以從這里清楚地看到你和你的上級之間的差距，明了自己的發展方向和將要付出的努力級數。

　　除此之外，聯合利華還有獨立的“管理方面的出眾技能"的評估體系，內容包括目的的清晰性、創造力、分析力、市場導向性、企業家精神、領導他人的能力、發展他人的能力、影響他人的能力、團隊合作能力、自我學習能力和自信誠實。這項評估是針對所有員工的，但對不同層次的人員有不同的要求，各有側重。例如，他們可能要求董事在市場導向性和發展他人的能力方面有更出眾的表現，而對經理層，不同部門的側重點可能就會有所差別。

　　系統的培訓計劃加上嚴格的評估機制，使得聯合利華的人才發展格局開始向二元化平面擴張。