就像快餐行業(yè)的麥當勞與肯德基、飲料行業(yè)的可口可樂與百事可樂一樣，寶潔與聯合利華組成了日用消費品行業(yè)的 雙子星座”。從世界排名和營業(yè)收入來看，兩家公司處于伯仲之間，堪稱旗鼓相當。可是在多品牌的營銷戰(zhàn)略上，寶潔略勝一籌，它因能建立個性鮮明的品牌差異化市場，在面向全球的市場競爭中攻無不克，戰(zhàn)無不勝 從而被稱作“品牌教父”。

寶潔在處理企業(yè)和企業(yè)品牌的關系時有著完全不同的做法。說起寶潔我們就可以想到一系列的品牌：幫寶適、佳潔士、汰漬、碧浪、舒膚佳、飄柔、潘婷 海飛絲、伊卡璐、沙宣、威娜、玉蘭油。我們對這些品牌很熟悉，對生產這些品牌的企業(yè)也很熟悉。這是因為每次寶潔并不忌諱說出產品和企業(yè)的關系，甚至有時把這當作一種營銷手段。寶潔旗下的每個品牌都以不斷創(chuàng)新，不斷優(yōu)化組合見長。這些品牌彼此關聯性很強。比如說寶潔眾多的洗發(fā)水品牌之所以能看起來“一致對外”，不但在于寶潔勇于“自我攻擊”而做到“共同繁榮”，更得益于清晰的品牌線訴求：海飛絲是去屑專家，潘婷專長是營養(yǎng)保健，飄柔使頭發(fā)光滑柔順，沙宣彰顯專業(yè)美發(fā)效果，而伊卡璐蘊含草本精華。這些品牌將洗發(fā)水市場細分，覆蓋到了有各種需求的消費者。寶潔通過強調品牌所屬企業(yè)，使消費者通過對寶潔的信任，購買寶潔的各個品牌。通過以上分析，可以了解到，作為日用品的兩大巨頭，聯合利華和寶潔都采取了多品牌的營銷戰(zhàn)略，側重點卻是不一樣的。同是20世紀80年代后期進入中國市場，共同采用差異化的競爭戰(zhàn)略，聯合利華卻落后于寶潔，筆者認為主要有以下幾點原因：

1 寶潔有自己的品牌管理系統(tǒng)

寶潔的品牌管理系統(tǒng)萌芽于上個世紀二十年代末。到1931年，公司創(chuàng)立了專門的市場營銷機構，由一組專門人員負責某一品牌的管理，而品牌之間存在競爭。這一系統(tǒng)使每一品牌都具有獨立的市場營銷策略，至此，寶潔的品牌管理系統(tǒng)正式誕生。寶潔公司品牌管理系統(tǒng)的基本原則是：讓品牌經理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌，因此，寶潔公司就能讓自己的每個品牌做到最好。這一點是聯合利華欠缺的。

2 寶潔更關注消費者的需求

相對于聯合利華，寶潔公司則更注重消費者，為深入了解中國消費者，寶潔公司在中國建立了完善的市場調研系統(tǒng)，開展消費者追蹤并嘗試與消費者建立持久的溝通關系。寶潔公司在中國的市場研究部建立了龐大的數據庫，把消費者意見及時分析反饋給生產部門，以生產出更適合中國消費者使用的產品。

3 寶潔的品牌定位和市場細分更準確

拿洗發(fā)水來說，寶潔對市場進行了準確的細分，它所擁有的洗發(fā)水品牌幾乎覆蓋了整個洗發(fā)水市場。并且每個子品牌的定位都是非常準確而又清晰。海飛絲是去屑專家，潘婷專長是營養(yǎng)保健，飄柔使頭發(fā)光滑柔順，沙宣彰顯專業(yè)美發(fā)效果，而伊卡璐蘊含草本精華。而聯和利華，盡管也有我們熟知的品牌如夏士蓮、力士，卻遠遠不及寶潔清晰的品牌訴求線。比如說夏士蓮的洗發(fā)系列有很多種類型，并且也覆蓋到了大部分的市場，可是其品牌訴求卻非常不明晰。現在聯合利華也開始著手產品線的優(yōu)化組合。清揚的推出就是為了彌補了聯合利華去屑市場戰(zhàn)線的不足。

4 寶潔更注重對自己企業(yè)形象的建立

在企業(yè)形象方面，寶潔連續(xù)多年成為中國最受尊敬的外商投資企業(yè)，聯合利華則沒有這種幸運 由于并購或租賃的品牌中除了中華牙膏以外，其他品牌要么自生自滅，要么悄無聲息，要么面臨重大危機，聯合利華因此背上了“民族品牌殺手” 的惡名。