過去五年多時間里，虞翔一直服務于做食品的今麥郎，負責集團的人力資源管理工作。所處勞動密集型行業，使他有機會早在幾年前就體會到代際更新所帶來的管理挑戰——今麥郎大約有三萬人，其中八成都是“90后”。“頭腦非常靈活，知識面很寬，能積極主動做一些事情，包括農村的小孩也明顯不同以往。”虞翔如此評價這些基層員工。但是，這些孩子的忍耐力也讓他頭大。跟前幾年比，離職率基本翻番，不管是生產線工人，還是辦公室文員；別管是工作還是生活，但凡有點不滿意，他們就能給你撂挑子。

“以前這些都不是問題。”虞翔坦陳。

把管理復雜性層層分解

其實一直以來，今麥郎都有個很好的管理傳統，特別注重基層管理者，即帶班長的作用。帶班長是一條生產線的小頭目，能管幾十號人，他們是經過認真選拔，從工人中成長起來的，主要職責為監督、檢查和指導，也可自己招聘員工，甚至在內部“挖人”。

這個角色在今麥郎不容小覷——待遇通常超過普通員工兩倍以上，會接受大量和基層管理有關的培訓，他們都能很好地組織自己的小團隊，也能得到擁護和愛戴。員工有不足或錯誤，帶班長呵斥兩句，不會有人往心里去——要知道，被一個臺灣人呵斥和被一個自己認可的人呵斥，感覺是完全不同的。

但是，慢慢地，虞翔發現：隨著公司的快速發展，僅僅有帶班長的管理已經不夠了，且直接從普通工人里提拔也越來越困難。另一方面，不少人長期做同一個崗位枯燥得受不了，而且，為贏得晉升要等待的時間，也超出了他們的忍耐限度。

比如：撒料工以前離職率就特別高。虞翔自己去試了試，面桶一個個從眼前過時，抱著一大堆調料包撒進每個桶里，一會兒眼睛就花了，時間長了就想吐。綜合考慮之下，2007年，精英組長誕生了。把每條生產線細分為前段、中段、后段，精英組長就是每個段的頭兒，更準確地說，類似于首席工人，不脫崗，但會做一些簡單的管理工作。“分段后，精英組長就可以在本段之內調崗，解決一下時間長了的疲勞問題，尤其對新員工，可以安排到相對簡單的崗位”。

虞翔并不認為這種調整違背了組織結構扁平化的

大勢，因為精英組長是不脫崗的，而且成本增加也不

多，精英組長的月工資只比普通員工高幾十塊錢。但

管理崗位增加了，有效分解了管理的復雜性。而且，

精英組長作為帶班長的候選人，為帶班長的選拔難題

提供了緩沖。

師傅帶徒弟的情感支持

從2008年起，新進員工會發現：自己并不孤單，會同時有兩個師傅，一個管生活，一個管工作。“我們管這兩個人叫輔導員，他們是不脫崗的，就是班組里的老員工。”虞翔說。其實今麥郎的基層招聘，本身就很注意發動老員工介紹：每介紹進來一個且三個月內沒離職，就獎勵介紹人近百元。大家相互熟悉，本身就會相互關心和照顧，何況，輔導員還可以得到每月百十塊的獎勵。對于月薪也就一千多元的他們來說，這多少有點激勵效果。

師傅帶徒弟的機制，至關重要。這會使員工間的人際關系趨于緊密，使他們獲得情感上的支持。

而對于員工情感需求的解決，本地化也是很重要的一點。和很多制造業企業一樣，今麥郎也采取廠區宿舍管理的方式，但工廠很分散，最大的一個位于河北，也不過一萬人，其他多數在千人以內。員工大多來自工廠附近，在當地有家庭、有朋友，工作和生活間能夠得到緩沖。當初采取各地建廠是為了解決物流半徑問題，但如今看來還能緩解員工心理問題，實在是意外驚喜。當然，今麥郎在另一個問題上是“處心積慮”的，那就是招聘時的把關，他們會很注重員工的地域特征。虞翔對此還做過專門分析，比如：河北、山東的小孩都比較顧家，吃苦耐勞，愿意付出。這些人是他們青睞的重點。

當然，硬件需求，也是新生代員工極為重視的。

以前，今麥郎的食堂是外包出去的，但員工反映伙食不好，價格還高。今麥郎就改為自己做，略微貼點錢運營。食堂的采購和比價全部由公司的專門部門處理，甚至連什么季節做什么菜的性價比最高，也有專門研究，為的是讓員工以最小代價取得最大滿意。原本夜班員工要自己買夜宵，現在也改為免費提供。方便面的油炸環節溫度比較高，沒關系，就專門做個空調小屋。類似改善，常常是在員工的建議下不斷進行。

幾乎對每個崗位的感受，虞翔都帶事業部人力資源部門的員工親自去試，包括走街的銷售一天能跑多少小店，在北京常常遇到交通堵塞怎么解決等等。為的就是更科學地定崗定編。而生產線上一旦有新員工加入，一定會把編制增加一人，以緩解大家的壓力。“我們還提供多個反映問題的渠道，總裁信箱、改善信箱、網絡郵箱等都有。員工會有很多怨言，得有出口。”虞翔不想等到問題出現再去解決，“在整個管理中，我們在一直往前拉，努力做到管理前置。”

你不占領，“敵人”就占領

虞翔在今麥郎的五年里，還沒有碰到太極端的情況。他甚至認為：在企業里設置專門的心理咨詢師會帶來負面作用。“這個事一定要有人做，但怎么體現，著眼點可以不同”。

在人力資源部，有專門做員工關系和職業生涯規劃的崗位，甚至還有學歷培訓。在河北邢臺，今麥郎和軍需學院合作，給基層員工開設專門的中專升大專、大專升本科課程，一次開兩個班，近百人。學兩年拿到畢業證后，可以參加國家統一考試，拿到國家認可的學歷。而一旦拿到畢業證，還繼續留在今麥郎工作的話，三年之后，幾千塊錢的學費會通過月補貼形式全部“報銷”。這受到了大家的積極響應。

“毛主席說過：輿論是塊陣地，你不去占領，敵人就會去占領。”虞翔笑著說，“對于員工的思想，也要想辦法占領和從正面引導。”為此，他們還發動各個小組提各種改善意見和建議，并設有獎勵機制，力度也很大。

“我們提的管理理念叫改善、改善、再改善，而不叫創新、創新、再創新。”他說，“管理永遠不可能一成不變，你要根據所面對的群體做調整。現在出現的這些問題都不是困擾，而是事實。其實很正常、很平淡，要用平常心來對待。”

——摘自《中外管理》