論K市國稅局績效考核存在的4大問題——重慶管理咨詢公司觀點

K市國稅局的績效考核取得了初步成效，但是，由于行政機關多年來所形成的頑疾，行政效率低下，行政成本偏高，員工惰性難以轉變，績效文化難以建立，加之該局的績效管理仍然停留在初期建設階段，重結果輕過程，重考核輕管理，忽視顧客需求，忽視成本效益理念，從實際運行效果來看，該局的績效管理仍然存在許多問題，筆者歸納主要有以下幾個方面：

1 績效管理與戰略脫節

績效管理與戰略脫節突出體現在戰略目標沒有得到有效分解，績效管理不能夠形成對戰略的有效支撐。而現代績效管理要求組織必須建立清晰的戰略，在戰略的基礎之上進行績效管理，特別強調對行動過程及所產生的效果的管理，因為組織的任何目標都是根據戰略來設計的，都是為了達成和實現戰略服務的，目標是戰略的量化過程。如前所述，新時期稅務組織的戰略己調整為建設公共服務型與管理現代化稅務組織，H市國家稅務局將四大目標列入績效管理主要內容，側重于稅收收入任務的完成及征管流程的合法合規，這固然有這些指標容易量化的考量，但忽視了組織戰略，導致目標和戰略的不協調，甚至產生偏差和背離。在建設公共服務型組織方面，沒有確立顧客導向，沒有明確顧客需求，未將納稅人滿意度列入對基層局的考核內容，即使在對個人的崗責考核中，也僅對員工提出一條比較空泛的要求而無具體考核措施。這樣必然導致為納稅人服務的戰略僅僅停留在口頭上而沒有落到實處。在建設管理現代化稅務組織方面，沒有將信息化建設、稅收成本控制、人員素質的提升以及組織的學習與創新等列入考核內容，這樣，戰略目標沒有得到有效的分解，組織目標沒有“落地”，績效管理未能真正起到提升組織績效，實現組織戰略目標的作用。

2 績效管理未形成有機的體系

H市國家稅務局的績效管理側重于績效考核，忽視績效溝通與反饋、對績效結果的合理運用、績效分析與績效改進、績效文化建設等方面，績效管理還停留在較低的層面，沒有形成全面的、規范的、有效的績效管理系統?？冃Ч芾聿粌H是組織將戰略轉化為行動的過程，更加重要的是其深層次的目標，是基于組織的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法及激勵機制，在過程中影響員工的行為，從而實現組織的目標，并使員工得到發展。H市國家稅務局傳統的績效管理僅在年初明確目標考核任務，季末或年底對基層局和稅務人員進行考核，忽視稅務人員與主管的相互溝通，雙方對績效目標都比較模糊，稅務人員按照固有的崗位職責要求開展工作，很難適應稅務組織日益發展的要求。

3 考核指標設計不科學

H市國家稅務局建立了對稅務機關和稅務人員的目標考核辦法，但是，由于指標設計的不科學，嚴重影響了績效管理的效率。首先，目標責任面面俱到，重點不突出，考核指標幾乎是對稅務機關日常工作的具體描述，沒有抓住稅務管理的關鍵驅動因素。事實上，目標過多就如同沒有目標，無法突出重點，相當于只有一個要求:所有工作都要干好。這種目標無法起到管理導向作用，自然對管理的作用也不大。其次，評價標準存在問題，績效評估標準不準確，主觀性、隨意性較大，客觀性的評價標準在所有標準中所占的比例不大。缺乏客觀準確的績效評估標準會直接影響到績效管理的信度問題，進而會影響到績效評估的效度。另外，績效評估標準多依據的都是最低標準，這種績效評估導向只能使工作維持不失誤，卻不能使工作整體向前推進。

4 績效考核受人為干擾因素大

K市國稅局的年度目標考核每年底考核一次，除平時由CTAIS系統自動生成的考核結果外，其他考核指標由市局組織檢查組分赴各縣、市、區局進行實地檢查，而由于各基層局均想方設法爭取好的排名，造成檢查組“手下留情”，檢查過程變成流于形式的“走馬觀花”，檢查結果皆大歡喜，最后的考核結果還得由市局黨組成員討論決定。其次，對領導干部的考評和晉升以民意測評為主要參考依據，造成了各級領導干部過分注重內部的人際關系，一團和氣、重人緣輕業績，對下屬的考核流于形式，對社會公眾的滿意和組織的發展無動于衷。