雖然不同集團的集分權(quán)程度不同，集團總部的功能不同，但是就企業(yè)集團的內(nèi)部管控模式而言，大致可以劃分為三類:一是財務(wù)管控模式;二是戰(zhàn)略管控模式;三是經(jīng)營管控模式。

1 財務(wù)管控模式

采用財務(wù)管控模式的企業(yè)集團，集團總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務(wù)指標考核、控制為主，一般資本型企業(yè)集團采取這種管控模式。在該管控模式下，集團總部對成員企業(yè)實行以資產(chǎn)經(jīng)營為核心，以各自企業(yè)自己編報的預(yù)算、計劃與集團外同行企業(yè)的經(jīng)營效果比較為主要考核內(nèi)容，評價經(jīng)營業(yè)績的財務(wù)表現(xiàn)。被集團公司選中的企業(yè)多是價值被低估的企業(yè)，通過集團公司自身的管理優(yōu)勢，提高該企業(yè)價值，選擇最佳時機出售。采用這類管控模式的集團總部規(guī)模非常小，不向子公司提供共享服務(wù)，在特殊情況下才進行干預(yù)，確保經(jīng)營目標的完成。例如，美國的摩根財團、洛克非勒財團都主要采用了財務(wù)管控的模式。

2 戰(zhàn)略管控模式

采用戰(zhàn)略管控模式的企業(yè)集團，集團總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系進行管理，一般混合型的企業(yè)集團采取這種管控模式。在該管控模式下，集團總部對子公司干涉較強，但是子公司有一定的自主權(quán)，可以理解為“有控制的分權(quán)”。集團總部制定涵蓋大多數(shù)活動的職能政策、檢驗主要建議的合理性，修改或批準有關(guān)下屬企業(yè)發(fā)展的主要決策，而日常的經(jīng)營管理事務(wù)則由各事業(yè)部承擔，集團總部是主要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控者。

檢驗集團戰(zhàn)略在技術(shù)上和操作上的合理性，當可獲得協(xié)調(diào)作用或取得協(xié)同收益時，集團公司會與各子公司(或事業(yè)部)共享信息和資源，對整個集團的資源進行配置集團的各子公司有較大的自主權(quán)，要對自身的業(yè)務(wù)負責。采用這一管控模式的集團，其子公司負責本公司事業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行責任，控股公司按照集團的總體戰(zhàn)略審定子公司的戰(zhàn)略計劃，重視各子公司的獨立性，各子公司間業(yè)務(wù)資源的共享通過協(xié)議執(zhí)行，控股公司在財務(wù)、風(fēng)險管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)方面的人員精干，全公司員工只有90名。

三菱商社在“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”、“向價值創(chuàng)造企業(yè)化的大背景下，強化了總部對戰(zhàn)略的實施監(jiān)控能力，將SBu制度同McvA指標評價相結(jié)合，通過運用McvA對各個業(yè)務(wù)單元的收益能力和未來發(fā)展?jié)摿M行評估，得出對它們的不同政策(將業(yè)務(wù)單元分為成長型、擴張型和重組型，重組則將被退出)，使集團戰(zhàn)略的執(zhí)行確確實實落在SBU身上，體現(xiàn)了商社的管理在保持“分權(quán)主義”體制的同時，在某些關(guān)鍵方面進行了嚴格的監(jiān)控，以更好地應(yīng)對挑戰(zhàn)和管理變革。

3 經(jīng)營管控模式

采用經(jīng)營管控模式的企業(yè)集團，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標，直接管理集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或具體業(yè)務(wù))。采取該管控類型企業(yè)集團往往都從事大規(guī)模產(chǎn)品生產(chǎn)或網(wǎng)絡(luò)性自然壟斷業(yè)務(wù)，如電力、電信、鐵路、鋼鐵、煤炭等。例如，著名的煤炭生產(chǎn)企業(yè)兄礦集團，總部編制集團生產(chǎn)經(jīng)營計劃，審批各子(分)公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃及調(diào)整計劃，監(jiān)督檢查執(zhí)行情況，實行集中儲備資金和采購資金，統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理的管理體制另外。我國著名鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)寶鋼在鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)上也基本采取了上述管控模式，進行集中統(tǒng)一管理，來督促總部職能機構(gòu)“到現(xiàn)場、看現(xiàn)場、出現(xiàn)場”。

從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來看，企業(yè)集團存在三種主要的管理與控制模式:即u型、M型和H型三種基本管控模式。其中u型稱為職能型，是一種高度集權(quán)的集團管理模式，權(quán)力行使主要集中于職能部門和集團的領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)。H型稱為控股公司制，是高度分權(quán)的管控模式，集團公司只行使股東的權(quán)利和義務(wù)，對集團下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營管理基本不介入，也沒有統(tǒng)一的集團戰(zhàn)略和集團文化。M型稱為事業(yè)部制管控模式，是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的集團管控模式，事業(yè)部是集團的利潤中心，內(nèi)部有自己的職能部門，并管理下屬的分公司和工廠，日常經(jīng)營決策由事業(yè)部行使，涉及重大的戰(zhàn)略決策和投資決策等由集團總部決定。

總體上講，不論企業(yè)集團采取何種管理控制模式，最終目的是達到整體的和諧發(fā)展，不同的管理控制模式有具有各自的控制特點。

企業(yè)管理控制系統(tǒng)框架的構(gòu)成內(nèi)容可以有多種不同的選擇:比如企業(yè)的管理控制目標，既可以選擇實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略，也可以選擇實現(xiàn)企業(yè)的短期利潤，還可以選擇提高企業(yè)的市場銷售份額:管理控制方式既可以選擇反饋性間接控制，也可以選擇前饋性直接控制;業(yè)績衡量既可以選擇定性標準，也可以選擇定量標準，在定量標準中，還可以選擇性的使用財務(wù)衡量標準和非財務(wù)衡量標準;在管理激勵方面，既可以選擇貨幣性激勵措施，也可以選擇非貨幣性激勵措施，既可以選擇以客觀規(guī)則為基礎(chǔ)的報酬體系，也可以選擇以主觀判斷為基礎(chǔ)的報酬體系;在管理控制工具的選擇方面，既可以使用預(yù)算管理工具，也可以使用平衡計分卡，還可以使用標準成本系統(tǒng)，以及作業(yè)管理、價值管理等等其他管理控制工具。