筆者在管理咨詢行業從事管理咨詢工作10年，在管理咨詢行業中的有一個行業難題：就是如何使得咨詢成果在企業落地，真正的幫助到企業、幫助企業切實的解決管理中的問題是評價咨詢項目成功與否的關鍵因素，任何一個咨詢項目成果能否真正落地執行，有諸多因素；根據筆者多年的管理咨詢經驗，要確保管理咨詢成果落地，在管理咨詢中需要關注到如下幾個方面：

第一：在咨詢項目啟動前，咨詢方與企業須共同明確項目目標，即確定需要解決實際問題。一般而言，企業啟動任何一個咨詢項目，大多是在自身發展和實際管理過程中遇到瓶頸或困難，又無法通過自身的人員來突破的時候，此時他們會想到聘請外部第三方咨詢機構，或者由咨詢機構根據對該企業運營現狀的了解，提出需要改善或修正的、有可能推動的咨詢項目。因此，這要求企業相關人員從立項開始就和咨詢機構一起明確項目的目標和最終成果，這個目標和對應成果需雙方通過多次對實際管理中的問題進行探討和分析而做出。然而，往往這個目標會與開始假設的目標存在偏差，甚至相悖，此時項目從根本上就出現了偏差，更談不上落地執行了。例如，我們將某管理咨詢項目，將“管理改善項目”修正為“組織架構優化和運作流程改善”，即將項目的咨詢范圍確定得更加清晰。所以，一個負責的咨詢機構往往不是以企業提出的需求為項目目標，而是以解決實際問題為目標開展工作。特別是管理咨詢結構可以解決的管理問題作為項目的目標，否則是咨詢能力所不達！

第二：定位管理咨詢方為教練角色，企業方是咨詢項目的主體，須要求企業參與咨詢項目推進的全過程，保證項目結束后企業方有能力落地執行。如果項目組在討論中思考深度達到100%，企業管理者接受的可能是80%，而真正理解的可能只有60%，再傳遞給下級執行就剩下30%了。在傳遞的過程中，方案的價值在逐級衰減。因此，讓企業方在管理咨詢顧問的協助下設計自己的管理體系，就成了項目落地之關鍵所在。同時，一個適合企業實際的咨詢項目，其成果往往是經過咨詢人員與企業管理人員及一線實際操作人員進行了多次討論、多次灌輸全新概念和理念而產生的。例如，我們在為某企業構建人力資源管理體系過程中，一開始就要求客戶方指定一個團隊全程參與咨詢過程，而且要和企業相關領導及人力資源（HR）管理人員定時探討其HR體系如何構建，更要通過介紹當前同業競爭對手的HR體系及當前HR體系的前沿領域概念，還要教會相關HR人員學會做崗位價值評估、績效管理與薪酬測算等實際工作，才能夠在項目結束后，確保其相關人員有同樣的視野和能力去管理和維護這套HR體系，而且這也確保了該咨詢項目成果得以落地執行。伍略咨詢顧問的所有項目均是按此方式推行，企業方在咨詢項目過程參與越多、學習得越多、落地實施反彈越小、自行對體系維護能力也越強！

第三：咨詢顧問在咨詢過程，要持續不斷的、周期性的與企業一把手進行溝通，強化企業管理者變革之決心。一些企業，在經過很長時間后，實際工作還未能夠按照方案設計的要求進行必要的調整，還沒有理順方案實施過程中的相關問題，這主要原因在于高層領導，特別是企業一把手。任何一個咨詢方案，都是在很多假設的前提條件下設計出來的。這些條件當中有一些企業可能已經具備，另一些條件還需要企業做很多努力才能達到。但凡管理變革，均須由企業高層大力推行。高層領導沒有給具體執行人員應有的支持，或者企業自身情況比較復雜，管理變革阻力較大，公司高層因為缺乏決心，導致工作效率低下，推進緩慢。有時，一些企業總喜歡咨詢機構能夠有一套“全新”的東西，對于簡單有效的方案往往不屑一顧，管理者覺得缺乏創意，懶得去做。咨詢顧問是否能夠說服企業一把手堅決的支持管理咨詢成果，也是咨詢顧問的能力體現！

第四：管理咨詢方案必須具有符合性和適宜性。管理咨詢方案符合企業實際情況而不過于超前，不夠細化或交流宣傳貫徹不夠，也易導致方案難以落地執行。一般來講，咨詢方案都有一定的前瞻性，對企業會提出更高的要求。但人的意識和企業管理的轉變不是老總一句話或用一個好方案就可以在一夜之間解決的，必須有一個過程。方案如果太理想化、太超前，就像給經濟剛到溫飽水平的人推銷汽車。很多時候，顧問提供給企業的咨詢方案，并沒有可以完全操作的內容，從某種意義上講只能算是解決思路，還需要企業進一步完善操作細節，企業在實施操作過程中往往會出現問題。即便是符合企業情況、科學合理、具有操作性的方案，很多時候，由于員工思想和認識不到位，也會造成對方案理解的偏差，進而造成執行和執行效果的偏差。

筆者10年的管理咨詢工作經驗告訴筆者：沒有最好的管理咨詢方案，只有最合適的企業某階段的咨詢解決思路！主要達到這點，咨詢顧問的咨詢方案就一定可以達到幫助企業解決管理問題之目標。