權力是個奇妙東西，一般說來，所有人在擁有它以后，就再也不想把它讓給別人，而是牢牢攥在自己手里。可另一方面，每個人又都想自己擁有一定的權力，追逐、擁有、行使一定的權力又成為激發人不斷向前的動力。此外，擁有權力，不僅僅是有一定的成就感，它還可以帶來實際的利益。于是，集權與放權成為一對矛盾。

　　中國人搞管理習慣于首長制，不管是公司也好，企事業單位也好，都是如此。這種體制是傳統農業社會中皇權至高無上的延續，是權威論的表現。它的惡果是顯而易見的，其一是個人的權力無法受到約束，獨斷專橫、財務問題等都是很難避免的。其二必然要壓制人才，影響下屬發揮能力和智慧。避免這一問題發生的重要條件就是要解放權力，下放權力。在這方面，發達國家的成功公司都做得很好，而且從中受益。

　　范·弗利辛根是歐洲最富有的人之一，他擁有SHV控股公司。SHV公司總部在荷蘭，經營能源和消費品，1995年的銷售額為110億美元，收入為3.15億美元。在過去的幾年里，由于范·弗利辛根新的用人方式，公司的這兩個數字都增加了9倍，現在公司的收入估計為30億美元。

　　范·弗利辛根的用人觀念是，相信“時勢造英雄”——給屬下造勢，他們會發揮巨大能量，成為真正的英雄。在他看來，給下屬一些權力，就會得到回報，給他們承擔的責任很多，他們就會展翅飛翔。這就是放權管理。

　　有了這樣的觀念，SHV公司大膽地進行了權力下放。放權之前，這是一個大的跨國公司，在世界各地的分公司的管理人員，主要任務是執行總公司的決定。結果是大家對于具體的執行過程，和執行結果都不是太重視，每個人都認為這不是自己的責任。為改變這種狀況，范·弗利辛根把90%的革新、創業和成功的責任都交給了分公司的管理者，總公司只承擔10%的責任。

　　在分權的同時，范·弗利辛根表現出了對員工的充分信任。在他看來，讓員工們獨擋一面是非常重要的，員工中有非常精明強干的人，這些人有強烈的取勝心，不需要對他們指手劃腳。他認為：“他們是真正在賺錢的人，你可以向他們提問，但是他們需要自己去摸索，而不需要別人去為他們安排。”

　　他總是充分表達他對員工的信任，有時當他收到某個部下請求幫助的信或備忘錄時，他總是在后面寫上自己的意見，同時加上一句“我也認為這個問題很棘手，祝你成功。”

　　這樣分權和對員工充分信任的結果是什么?那就是每個分公司都激發出了數倍于以前的積極性，每個具體的管理者都把如何讓本公司有最大發展看成自己的而不是他人的責任。每個獨當一面的人都能充分發揮自己的才能和創造力，而其他人也因向往這種獨當一面的機會而努力工作，爭取引得注意獲得機會。這就是“將能而君不御者勝”(將帥有能力，國君卻不隨意控制，就會取得勝利)的道理。

　　聯系在生活中的實際，我們不難發現，一個領導，如果任何事都要親自定奪，而不給部下任何獨擋一面的機會，那下屬勢必就沒有了辦事的積極性，而領導者本人也會覺得其累無比。

　　摩根作為世界金融巨頭，控制世界上最大的財團。跟錢打交道的人都有一個職業病，那就是喜歡事必躬親。可是如果摩根，也“事必躬親”地管理他那龐大的金融帝國，那他就真是分身乏術了。所以他采取了分權的措施，把他的億萬財產的業務，分給不同的人和部門去管理。當然，他能把權分下去的前提條件有二，第一，他已不斷地用事實證明，這些人是值得信賴的。第二，他給予部下的不僅僅是信任和權力，還有隨時為屬下承擔責任的心理準備。

　　而有了信任和為部下承擔責任的準備，部下就能充分發揮自己的能動性，這種能動性在關鍵時刻起了重要作用。

　　美國的西南航空公司就是這樣的，由于公司最高領導強調信任和“各人切實負起責任來”，公司的員工愿意、能夠并且有積極性在不事先請示總公司批準的情況下迅速行動。

　　1991年中部航空公司宣布停業的時候，在當天，西南航空公司的人，在沒有請示總部的情況下，就已經接管了芝加哥機場的每一個中部航空公司的登機口。

　　直到搶占完成之后，具體行動人才對公司總經理說：“頭兒，我們搗鼓了點兒事，我們想你大概有興趣聽吧。”這樣的事在中國簡直不可能發生，可在西南航空公司它非常自然地發生了，而且行動者毫不擔心自己會因總公司會不同意受到處罰。結果是，他們使公司搶在其他公司之前搶到了肥肉。

　　當然，分權不僅僅是指給公司的職員以決定事情的權力，對于一些大的公司來說，還包括給分公司以獨立的權力。

　　法國的統盛·普連德公司就是這樣做的。它是一家分公司遍布全球的跨國公司，經營電子產品、家用電器、放射線和醫療器材。它經營管理的最大特點是，大的方向性的決策由總公司作，同時經營的具體措施由分公司自行決定。

　　統盛·普連德公司的每一家分公司都是一個獨立的核算單位，都有自己的損益表，各事業部的經理對其管轄的領域都擁有充分的決策權，而他自己也盡量把權力分給下級。

　　這樣層層分權之后，每個部門都有主動權，都能根據自己的實際情況作出相應的決策，使得每個人都能切實地負起責任來，而且每個人都愿意積極地負起自己的責任。

　　盡管在權衡利害的過程中，總公司把握了投資和財務的權力等方向性問題，起到引導和監督作用，但分權仍是其主流，這種分權也帶來了公司的巨大發展。

　　國際商用機器公司(IBM)也為百花齊放式地下放權力作出了非常成功的示范。IBM在經歷了多次組織重組而沒有太大效果后，采取了更為極端的方法。制造打字機的樂馬公司是IBM的一個分公司，1991年的時候，IBM公司把它交給了樂馬公司自己管理。

　　在能夠自己決定自己的命運后，樂馬公司開始變革。在短短6個月內，樂馬公司的管理等級被砍掉了60%，生產線的管理人員的自主權得到了極大的增加。形成了戰略性的商業單位，過程——特別是有財務審批的過程被大為簡化，行政等級減少，公司急劇分解，整個生產過程被重新組織。

　　結果是：在這之前一直處于衰退中的公司，在從母公司中分離出來之后，創造了1億美元的收入和20億美元的銷售額。

　　每個人、每個效益單元都是渴望用自己的頭腦決定自己的事情的，都渴望由自己而不是別人掌握自己的命運。因此需要給他們一定程度的自由。尤其在現在，在已經進入知識經濟的時代之后，更需要這樣。因為知識經濟時代的最大本質特征就是思想自由，只有擁有自由的思想才有高度的發明創造。因此中國的管理者必須突破過去那種權力自己獨攬，下屬只有服從和執行的傳統，否則在激烈的競爭中，是難以立足的。

　　真正高明的管理者都是善于把決策權分給下屬的，因為不可能出現所有的、最高的智慧都集中在一個人身上的情況。