在金融危機中，美國國際集團（AIG）在拿了政府1720億美元救助款后，又向公司金融產品部門的高管支付超過1.65億美元的獎金。據(jù)稱不這樣做就無法吸引和留住最優(yōu)秀的人才，因為盡管他們的“出色表現(xiàn)”導致了金融危機的發(fā)生，但是要想盡快擺脫危機還要依靠這些精英。如此說來，這些精英頗像我國《水滸傳》中魯智深，AIG要想走出“獎金門”的陰影，必須解決好正確對待魯智深式精英的問題，企業(yè)家在日常管理中碰到類似的尷尬是也是一樣。

　　魯智深式精英的特征　　

在實踐中，每個企業(yè)都存在個別比較難管的員工，也就是通常意義上所謂的“害群之馬”、“刺頭”、“問題員工”等等。這就與魯智深在五臺山文殊院當和尚的那一段的表現(xiàn)比較相似，不過魯智深式的精英似乎比他們要高一個層次，作用更大，駕馭不好危害也更大。當然，現(xiàn)代企業(yè)中魯智深式的精英不會殺人放火，他們具有如下一些特點：　　

他們有相當?shù)暮笈_資源。魯智深上五臺山當和尚，文殊院的僧眾本不想接納他，但是寺內智真長老駁不開趙員外的面子。原來趙員外是文殊院的施主，祖上曾舍錢在寺里，而且寺里曾答應為趙員外剃度一僧在寺里，已買下一道五花度牒。也就是說，趙員外是文殊院的一個最大的贊助商，智真長老當然不會因為這事斷了寺內的香火錢。況且這次是趙員外親自把魯智深帶上山，帶來了厚禮，大小職事僧人各有一份。而且智真長老看出來魯智深“雖然時下兇頑，命中駁雜，久后卻得清凈。證果非凡，汝等皆不及他”，所以他力排眾議，堅持為魯智深剃度。這和企業(yè)碰到的情況是一樣的，有后臺資源的員工即使看上去是“刺頭”也不能怠慢，因為這種特殊的后臺資源對于企業(yè)來說可能是不可或缺的。尤其是在特定時期，魯智深式的精英所掌握的客戶或者技術資源成為企業(yè)的關鍵生存資源，對他們更不能舍棄。　　

他們是企業(yè)當前麻煩的制造者。企業(yè)提供的崗位對于魯智深式的精英來說固然很重要，但是且不說他們的能力，主要是他們的心態(tài)不正常。他們往往天不怕，地不怕；大事想做一時還做不了，小事不想做也不愿意做；認為出了錯誤，后臺能幫忙搞定。魯智深正是如此，他是為了躲避官軍的通緝追殺到五臺山的，在情急的情況下出家當和尚對他來說是一個比較妥當?shù)陌才拧５撬夭蛔∷聫R的清規(guī)，酗酒吃狗肉，最后把半山亭子、山門下金剛都打壞了。盡管魯智深惹了麻煩，但是文殊院的老板智真長老并不著急：“打壞了金剛，請他的施主趙員外來塑新的；倒了亭子，也要他修蓋。”當魯智深被當作包袱推薦給大相國寺的老板后，他還是惹出了麻煩，只不過這次是“義”字“衍生”出來的。對于一個出家人來說，因江湖上的“義”字而引發(fā)的事件當然屬“衍生物”，與銀行為“利”而衍生金融產品一樣難以把握。　　

他們的合法身份能夠免受法律責難。研究者發(fā)現(xiàn)，《水滸傳》的作者實際上是把魯智深當作“圣人”來寫的，雖然他也殺人放火，但都事出有因，不是為朋友兩肋插刀就是替天行道。比如拳打鎮(zhèn)關西，令人拍手稱快。在108條好漢中，魯智深是反對宋江走“招安”路線的，因為他的身份不需要被招安。與李逵這類粗人比起來，他為人比較聰明，有慧根，所以最后能夠成佛。在企業(yè)中，魯智深式的精英雖然背后有可以倚仗的資源，但是他們并非僅僅依賴這一點，他們中的大部分人的能力并不比其他員工差，相對來說在心理上還有某種天然的自信。他們可以走遍天涯，到處能夠找到“飯碗”。盡管他們能夠獲得很高的利益，但是也是事先約定的；即使因制造麻煩而受到道義譴責，但是在法律上難以阻止。況且他們還沒有像魯智深那樣殺人放火，更不需要招安。　　

“解鈴還須系鈴人”　　

一般說來，接納魯智深式的精英是企業(yè)家有魄力，公司有吸引力的表現(xiàn)。魯智深式的精英的加盟往往能夠使企業(yè)出現(xiàn)一定的起色。然而這種加盟是一把雙刃劍，同時有可能“禍起蕭墻”。盡管在經營環(huán)境有利時，其破壞性的一面可以被原諒；但是在經營環(huán)境惡化時，他們難以避免地會成為“千夫所指”。這就需要管理者善于揚長避短，在有所隱忍的同時注意將潛在的問題控制在適當?shù)姆秶鷥取！　?/SPAN>

對于魯智深式的精英要敢于嚴格要求，決不能因為他們而使制度形同虛設。魯智深當和尚在文殊院的僧眾看來很搞笑，智真長老也知道他很難駕馭，但是依然嚴格按照程序為他剃度，并沒有馬虎從事。當凈發(fā)人將魯智深的長發(fā)剃去，卻待剃胡須時，魯智深請求給他留下這些兒。智真長老并沒有直接駁他，而是在法座上喝叫大眾聽偈：“寸草不留，六根清凈；與汝剃除，免得爭競。”念罷才大喝一聲“盡皆剃去！”這對于魯智深來說，無疑是一次心靈上的震撼。當魯智深第一次酗酒鬧事時，智真長老依然向他重申了寺院清規(guī)，責問他“如何這般行為！”使得魯智深竟一連三四個月不敢出寺門去。在企業(yè)管理中也是一樣，當魯智深式的精英以自己的優(yōu)勢犯錯誤時時，管理者應當強調制度意識，要給予嚴厲地批評，否則不足于服眾。如果聽任他們參與或者策劃顯具危害性而不計后果的交易，嚴重損害內部制度和外部聲譽，就難免會給企業(yè)帶來不可估量的損失。　　

當魯智深式的精英惹下麻煩時不可情緒化，在守住底線時靈活處置。魯智深式的精英在企業(yè)管理中捅了漏子，往往容易引起眾怒，最痛快的辦法是將他們趕出“山門”。但是這樣勢必引起企業(yè)隱性資源的喪失，況且有時候“解鈴還須系鈴人”。這正如AIG在陷入“獎金門”后高層所聲言的那樣，靠施壓收回“花紅”可能會嚇跑這些真正了解相關業(yè)務，以及正在負責善后金融衍生產品部的專業(yè)員工，“結果可能會非常糟”。因此，在處理這些人時需要保持理性。比如用制度隔離核心層員工，使其無法干擾正常的經營管理。或者給他們找個閑職，既能發(fā)揮他們的特長，又不使資源流失。在魯智深第二次酗酒鬧事時，智真長老正是這樣做的，將其推薦出去即算作對魯智深做了組織處理，又取得了施主趙員外的諒解。　　

與魯智深式的精英保持一定的距離，在發(fā)揮他們作用的同時“未雨綢繆”。魯智深式的精英具有“功臣”與“千夫所指”的兩面性，哪一面的特征更突出一些，取決于經營環(huán)境的變化，因此不能將他們和“害群之馬”劃等號，當他工作上取得一定成績時，可以給予適當?shù)莫剟詈凸膭睿且m可而止，不然他們會恃寵而驕，給他人帶來一系列麻煩；對于他們存在的問題也不能視而不見，只不過需要通過個別談話等較容易接受的方式進行，避免產生新的麻煩。在必須給與“關照”的情況下，要與他們保持一定的距離：否則當潛伏的問題曝光時，不僅有損于企業(yè)家自己的形象，而且將在整體上讓外界產生無可救藥的印象。如果把握不好其間的尺度，也就背離了使用魯智深式的精英的初衷。　　

關鍵在于正氣要壓住邪氣　　

無可否認，企業(yè)家在啟用魯智深式的精英時，是很難求全責備的，其中也包含著對某種瑕疵姑息的成份。因為企業(yè)家不是道學先生，為了完成企業(yè)盈利的目標，當然懂得“水至清則無魚”的道理。但是接納他們絕不是為了藏污納垢，也不是因為看中了他們的另類手段而要利用其殺人越貨，而是一種包容。更重要的是，企業(yè)家要充滿自信，在發(fā)揮他們作用的時候能夠以正氣壓住邪氣。　　

使用魯智深式的精英，出發(fā)點應當是用其所長中向善的一面。管理中有一個常識，叫做沒有不好的員工只有不好的管理。這是因為，員工的長處與短處都有向善與向惡的兩面性，向善的一面得到弘揚，短處也有益處，否則就相反，對于魯智深式的精英也是一樣。歷史上有不少這樣的案例，同樣是一個人，“植于江南則為橘，植于江北則為枳”。司馬光曾經以民部尚書裴矩為例，評價李世民善于用人：“裴矩佞于隋而忠于唐，非其性之有變也；君惡聞其過，則忠化為佞，君樂聞直言，則佞化為忠。”智真長老接納魯智深，也是真心想“教他念經誦咒，辦道參禪”，使他皈依佛主。魯智深惹禍時之所以原諒他，是認定他“雖是如今眼下有些羅噪，后來卻成得正果。”把他推薦到提供大相國寺當職事僧，雖然有推卸包袱之嫌，但是從他在推薦信上的懇切態(tài)度來看，確實是在為他提供一個改正錯誤的機會。魯智深最終成佛，可以看作是智真長老點化的結果。　　

使用魯智深式的精英雖然有利益權衡的成分，但是企業(yè)家自己在利益的紛爭中要行端坐正。智真長老是一個當世活佛，威望極高。他看施主趙員外的面子容納魯智深，但是他并沒有將從趙員外那里得到的“贊助”裝進自己的口袋。對于魯智深在五臺山上造成的損失，毫不講情面地要求趙員外全額賠償。所以，當他對魯智深不守清規(guī)暫且原諒時，盡管一些骨干意見很大，指責他“好個沒分曉的長老”，甚至有人去柜中取了衣缽要走，也無法動搖智真長老的地位，文殊院依然香火不絕。在企業(yè)管理中，企業(yè)家本人因為對魯智深式的精英的包容而受到牽連，那往往是因為企業(yè)遇到的麻煩并非完全是魯智深式的精英所致，管理者借用魯智深式的精英為個人牟利，同時也傷害了相關主體的利益，那就不能完全把責任推給別人。　　

使用魯智深式的精英對企業(yè)家來說也是一種挑戰(zhàn)，能否在挑戰(zhàn)中控制局面取決于在變故面前是否正氣凜然。魯智深式的精英有時候也會像“刺頭”一樣難管，盡管這與他們的性格有關，并非存心搗亂，但是有是也會引起軒然大波。這就需要企業(yè)家在關鍵時候站出來，正氣凜然地處置變故，防止局面失控。管理者只有一身正氣，才能懾服魯智深式的精英。有意思的是，魯智深雖然心地剛直，時下兇頑，但是每每在智真長老出現(xiàn)時都要收斂起來，竟要求“長老與灑家做主”，顯示出其人性的另一面。智真長老也不是光知道和稀泥，而是一針見血地指出問題的嚴重性，顯示正義的感召力。對于魯智深式的精英們也是一樣，企業(yè)家只要能做到正氣壓住邪氣，就能在團隊中興利除弊。至于此后他們能否因此“修成正果”，那取決于他們自己的選擇。