張富士夫如何讓龐大的豐田，在現(xiàn)今變化多端的消費(fèi)需求和愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)中變得更加高速靈活開放，從而造就汽車工業(yè)史上最咄咄逼人的海外擴(kuò)張.
        如果你要弄清當(dāng)今汽車業(yè)的核心謎題之一，不妨看一下這兩輛轎車在美國(guó)市場(chǎng)上發(fā)生的故事：福特的“金牛星”(Taurus)和豐田的“佳美”(Camry)：兩者都非令人目眩的豪華車，而是主流的中檔車，在美國(guó)市場(chǎng)上也都是暢銷車。但當(dāng)你開始談?wù)摾麧?rùn)時(shí)，相對(duì)“佳美”，“金牛星”則要顛簸著讓路了——福特得向購(gòu)車者提供大約13%的折扣以及汽車貸款等誘惑條件，在扣除掉經(jīng)銷商的利潤(rùn)后，福特甚至賺不了錢；而從“佳美”身上，據(jù)估計(jì)豐田每輛能賺1500美元（已扣除掉經(jīng)銷商的利潤(rùn)）。
        這使得豐田打破了日本大公司只盲目追求市場(chǎng)份額而不注重盈利的詛咒。現(xiàn)在，豐田8%的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率（在1993年這個(gè)數(shù)字是2%）讓底特律的三大汽車制造商汗顏。即使受到日元升值的影響，豐田2003年的利潤(rùn)預(yù)計(jì)（豐田財(cái)政年度3月結(jié)束，5月公布業(yè)績(jī)）仍將是創(chuàng)紀(jì)錄地超過(guò)1萬(wàn)億日元，是1999年的兩倍，也是日本企業(yè)中第一個(gè)利潤(rùn)超過(guò)1萬(wàn)億日元的，豐田由此成為過(guò)去10年中這個(gè)星球上盈利能力最強(qiáng)的汽車生產(chǎn)商。這樣的成績(jī)單使得豐田現(xiàn)在的市值超過(guò)1000億美元，比通用汽車、福特以及戴姆勒-克萊斯勒三者市值的總和還要高。
        在全球范圍內(nèi)，豐田在2003年已取代福特成為第二大汽車生產(chǎn)商。2003年，福特銷售了672萬(wàn)輛車，與2002年相比下跌3.6%；通用汽車銷售了860萬(wàn)輛，與2002年相比下跌0.3%。而豐田則預(yù)計(jì)能銷售678萬(wàn)輛。
        豐田的下一個(gè)目標(biāo)是通用汽車——在2010年把現(xiàn)有10%的市場(chǎng)份額擴(kuò)大到15%，取代現(xiàn)擁有15%市場(chǎng)份額的通用汽車，成為世界第一大汽車制造商。
        沒(méi)有人會(huì)輕視豐田稱霸全球的雄心。
        記得當(dāng)年日本廠商開始征服世界是什么時(shí)候嗎？那時(shí)美國(guó)的企業(yè)界普遍擔(dān)心，每一個(gè)日本企業(yè)可能都會(huì)像豐田那樣咄咄逼人、高效生產(chǎn)以及管理得當(dāng)。結(jié)果呢？堪稱商業(yè)史上的一場(chǎng)大崩潰表明，大多數(shù)的日本企業(yè)都偏愛高負(fù)債經(jīng)營(yíng)、效率低下以及盲目多元化。如今，在日經(jīng)指數(shù)達(dá)到高峰13年后，日本企業(yè)界仍在為避免陷入永久性掙衰退而苦苦掙扎。
        但汽車業(yè)是個(gè)例外。日本汽車企業(yè)已征服了世界。他們當(dāng)中，又?jǐn)?shù)擁有著統(tǒng)領(lǐng)全球汽車業(yè)所需的龐大規(guī)模、健康的財(cái)務(wù)狀況以及卓越的生產(chǎn)方式的豐田，最令對(duì)手羨慕，也最為恐懼——底特律三大廠的高層在討論首要對(duì)手時(shí)，已不再提彼此的名字了，一些人則把豐田的年報(bào)放在自己的公文包里。
        這便是謎題所在：在美國(guó)汽車市場(chǎng)上，如果像豐田這樣的海外汽車廠商能生產(chǎn)出比日本市場(chǎng)更多的汽車，雇傭美國(guó)工人和零配件供應(yīng)商，并在美國(guó)市場(chǎng)銷售賺取高利潤(rùn)，為什么福特和通用汽車做不到呢？
        對(duì)這種局面，通常的解釋是，與底特律的三大相比，豐田可能向美國(guó)的工人們付了較低的工資和福利。但事實(shí)上，豐田員工的薪酬福利與三大的員工在整體上差不多，它海外成功擴(kuò)張的真正原因則是憑更高效的制造體系、更好的勞資關(guān)系、與零配件供應(yīng)商的協(xié)調(diào)行動(dòng)以及多年積累的高質(zhì)量的聲譽(yù)。
        當(dāng)然，豐田并不是在每一個(gè)領(lǐng)域都獨(dú)占鰲頭——通用汽車的規(guī)模比它要大；日產(chǎn)在美國(guó)市場(chǎng)的盈利能力也比它強(qiáng)；日產(chǎn)和本田也有非常靈活的生產(chǎn)線。
        在很多方面，它看起來(lái)也并不像是商業(yè)世界的領(lǐng)導(dǎo)者——它從不忌憚模仿對(duì)手：2003年初上市的“Wish”微型面包車模仿了本田的“Stream”；“Voxy”和“Noah”貨車模仿了本田的“Step”；“Vitz”緊湊型轎車模仿的是本田的“飛度”。被認(rèn)為是汽車制造商中最保守的豐田，也很少扮演先鋒的角色——底特律的三大向墨西哥和中國(guó)這樣的低勞動(dòng)力成本國(guó)家轉(zhuǎn)移生產(chǎn)的做法，豐田在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都持觀望態(tài)度。
        它不像日產(chǎn)那樣全力拼成本控制，也不像福特和戴-克那樣熱衷收購(gòu)，但它也從未經(jīng)歷過(guò)曾困擾這些公司多年的那些磨難。一旦決定轉(zhuǎn)向，在大多數(shù)情況下，它都會(huì)比對(duì)手們做得更好——當(dāng)日產(chǎn)說(shuō)要在重組過(guò)程中削減20%的成本時(shí)，豐田設(shè)定的目標(biāo)是30%，它輕松實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。
        成功是失敗之母
        眼下，領(lǐng)導(dǎo)豐田在全球汽車市場(chǎng)攻城拔寨的，是現(xiàn)年67歲的豐田總裁張富士夫。
        事實(shí)上，與出言直率、為媒體所熱愛的前任總裁奧田碩相反，生性溫和、經(jīng)常面帶笑容的張富士夫并不愿意讓外界知曉豐田的雄心。自其1999年4月出任豐田總裁以來(lái)，他一直在小心翼翼地躲避媒體的聚光燈，也不愿意向外界宣講豐田的戰(zhàn)略——剛上任之際，他便宣布，豐田再也不會(huì)公布中期的商業(yè)計(jì)劃了。現(xiàn)在，他則抱怨員工把豐田要超越通用汽車的目標(biāo)透露給媒體。但他對(duì)設(shè)立這一目標(biāo)并不后悔。“當(dāng)你實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)時(shí)，你又會(huì)盯著下一個(gè)目標(biāo)。”
        他并沒(méi)有明確的退休計(jì)劃——也無(wú)需如此。不過(guò)，他私下里表示，自己更愿意穿工廠的制服，而不愿意穿西裝。
        不難理解——與豐田歷任的眾多高層相似，張富士夫也擁有著豐富的工廠管理經(jīng)驗(yàn)。在豐田的生產(chǎn)管理部，他一呆就是15年，在著名的“豐田精益生產(chǎn)方式”的發(fā)明者大野耐一手下工作，負(fù)責(zé)把“精益生產(chǎn)方式”推廣到各子公司和相關(guān)公司，其管理才能引起豐田高層的注意。當(dāng)1985年豐田宣布要在美國(guó)和加拿大建設(shè)兩個(gè)汽車廠時(shí)，張富士夫被抽調(diào)負(fù)責(zé)籌建工作。
        在張富士夫看來(lái)，豐田的全球化也就是在這之后開始的，即1987年，那一年他來(lái)到美國(guó)，負(fù)責(zé)在肯塔基州籌建和管理豐田在海外的第一家全資汽車廠。
        這一次，豐田仍然跟在別人后面——在日本的汽車廠商中，豐田是最后一個(gè)在美國(guó)建廠的。這反映了它的極端保守主義——有時(shí)，在豐田要達(dá)成一個(gè)重要決定，將花費(fèi)數(shù)年的時(shí)間，以至于業(yè)界諷刺說(shuō)，“他們甚至在過(guò)一座石橋前都要試驗(yàn)一下。” 
        對(duì)豐田來(lái)說(shuō)，到美國(guó)設(shè)廠實(shí)屬不得已之舉。一方面，由于日美貿(mào)易摩擦的愈演愈烈，豐田如不在美國(guó)設(shè)廠，將面臨高額的進(jìn)口關(guān)稅懲罰以及配額限制，政治壓力非常大，最有代表性的威脅是美國(guó)原財(cái)政部長(zhǎng)康納利所言：“讓那些豐田車在碼頭上生銹吧。”另一方面，本田和日產(chǎn)在1980年代初便已在美國(guó)設(shè)廠，并對(duì)豐田在美國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位造成威脅——在1985年，本田在美國(guó)市場(chǎng)的銷售甚至一度超過(guò)豐田。
        對(duì)底特律來(lái)說(shuō)，這的確是一個(gè)壞消息。在全球范圍內(nèi)，那時(shí)豐田的規(guī)模是福特的一半，以及通用汽車的1/3。但在豐田的內(nèi)部人士看來(lái)，通用汽車和福特已是“臥床的病人”，通過(guò)在美國(guó)設(shè)廠，它要在底特律三大的后院發(fā)動(dòng)突襲。而在目睹了豐田在1960和1970年代的瘋狂擴(kuò)張后，美國(guó)汽車制造商已不敢輕視豐田。
        1988年，張富士夫出任豐田美國(guó)公司總裁，承擔(dān)起開拓美國(guó)市場(chǎng)的重任。在此前與通用汽車合資生產(chǎn)小轎車的過(guò)程中，豐田雖已有了和美國(guó)工人以及零部件供應(yīng)商打交道的經(jīng)驗(yàn)，但要將“精益生產(chǎn)方式”有機(jī)移植到美國(guó)，仍不是一個(gè)輕松的任務(wù)。一個(gè)困難便是美國(guó)的零部件供應(yīng)商較難適應(yīng)日本的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要讓已高度工會(huì)化的美國(guó)工人擁有日本產(chǎn)業(yè)工人般的成本控制意識(shí)，也非易事。
        更重要的，汽車生意并不僅僅是“準(zhǔn)時(shí)化”(Just in time)，豐田還得學(xué)會(huì)美國(guó)式的思考方式。張富士夫發(fā)現(xiàn)，美國(guó)管理人員通常總是站在員工身后，觀看員工如何工作，直到做完之后再指出或糾正不對(duì)之處，而日本人在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)就會(huì)指出。張富士夫問(wèn)美國(guó)管理人員，為何不在當(dāng)時(shí)進(jìn)行糾正？美國(guó)人告訴他說(shuō)，這些人在各自的崗位上都是專業(yè)人員，不能從背后盯著，還指手畫腳。這讓張富士夫意識(shí)到，美國(guó)人對(duì)自己從事的工作有一種自豪感，應(yīng)當(dāng)尊重他們的這種自豪感和專業(yè)技能，而日本的方法只能適用于通才，而不適合專業(yè)人才。對(duì)美國(guó)的專業(yè)人才必須按照美國(guó)文化來(lái)管理。在北美的日本汽車制造商中，張富士夫還是第一個(gè)意識(shí)到需關(guān)注少數(shù)群體利益的領(lǐng)導(dǎo)者——豐田率先在肯塔基的工廠里雇傭美籍黑人，占到員工總數(shù)的13%。
        現(xiàn)在回想起來(lái)，張富士夫認(rèn)為，豐田對(duì)陌生市場(chǎng)的適應(yīng)性要強(qiáng)于對(duì)手。這點(diǎn)得到了美國(guó)觀察人士的贊同。在1990年出版的《改變世界的機(jī)器》一書中，麻省劍橋精益企業(yè)研究中心主任吉姆?沃麥克對(duì)豐田在美國(guó)移植的生產(chǎn)方式大加贊揚(yáng)，并預(yù)言，如果張富士夫的努力最終成功，他將是繼當(dāng)年重振通用汽車的經(jīng)營(yíng)管理大師阿爾弗雷德?斯隆之后，最偉大的大型跨國(guó)公司管理先驅(qū)。
        好事多磨。直到1994年張富士夫被調(diào)回日本總部負(fù)責(zé)涉外、公關(guān)和通信業(yè)務(wù)時(shí)，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的底特律對(duì)手們并沒(méi)有看到豐田再創(chuàng)奇跡。
        這在很大程度上是由于日本經(jīng)濟(jì)在1990年代初陷入衰退，而日元的大幅升值也對(duì)當(dāng)時(shí)依靠出口導(dǎo)向戰(zhàn)略的豐田造成很大沖擊。在日本本土市場(chǎng)，豐田在1987年達(dá)到巔峰的43.2%后，到1993年，已跌破豐田高層認(rèn)為至關(guān)重要的40%的警戒線，下滑至39.2%。在美國(guó)，它的汽車廠也仍處于虧損狀態(tài)，市場(chǎng)份額由1991年的8.2%跌至1995年的7.2%。美國(guó)輿論一致的論調(diào)是，在過(guò)去戰(zhàn)無(wú)不勝的豐田這次迷失了方向。
        這種局面的形成，也有一些是豐田管理層的過(guò)失——由于極度成功而帶來(lái)的傲慢。他們認(rèn)為消費(fèi)者會(huì)買豐田所提供的一切東西，而并沒(méi)有意識(shí)到消費(fèi)者的需求在變化：在日本市場(chǎng)，豐田錯(cuò)失了由年輕人的需求推動(dòng)的SUV熱潮，而讓把握住這一機(jī)會(huì)的本田由不起眼的玩家變?yōu)閺?qiáng)有力的對(duì)手；在美國(guó)市場(chǎng)，它也沒(méi)有把握住市場(chǎng)由轎車向利潤(rùn)豐厚的微型面包車以及輕卡的轉(zhuǎn)變，其輕卡車型更是因車身不夠大以及動(dòng)力性能不足而遭難堪的失敗。
        當(dāng)時(shí)有猜測(cè)說(shuō)，豐田誤讀美國(guó)市場(chǎng)是為了避免在日美貿(mào)易戰(zhàn)中被政客抓住把柄的故意之舉。“根本不是這樣，這就是產(chǎn)品規(guī)劃的失敗。”張富士夫回憶說(shuō)。
        這正是問(wèn)題的癥結(jié)所在：在美國(guó)市場(chǎng)，豐田一心想造廉價(jià)車，因?yàn)檫@樣的車很容易生產(chǎn)，在質(zhì)量上的風(fēng)險(xiǎn)也低。但事實(shí)證明，這樣的車也最難賺錢——日元的升值使得從日本進(jìn)口零部件的價(jià)格大幅上漲，加之當(dāng)時(shí)的車型研發(fā)也大多放在日本，研發(fā)的成本也更加高昂。
        還有豐田的大企業(yè)病。在鈴木汽車，只需5分鐘就可以把管理層的決定傳達(dá)到整個(gè)公司；在豐田，則需數(shù)周。豐田對(duì)中國(guó)和印度這樣的新興市場(chǎng)投資建廠的保守態(tài)度，也給了美國(guó)汽車廠商一個(gè)機(jī)會(huì)。　　

        美國(guó)，美國(guó)
        對(duì)豐田來(lái)說(shuō)，出路就是加速國(guó)際化。進(jìn)一步說(shuō)，則是加速美國(guó)化。
        美國(guó)這一世界最大、利潤(rùn)最高的汽車市場(chǎng)對(duì)豐田的重要性不言而喻，它的美國(guó)戰(zhàn)略已成為其生命線。1990年代初，豐田的全球化戰(zhàn)略是多路推進(jìn)的：在日本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)，在美國(guó)略有盈利，在歐洲有錢可賺，在東南亞獨(dú)占鰲頭。然而到1990年代中期，情形卻發(fā)生了戲劇性的變化：日本國(guó)內(nèi)已成為令人難以置信的日益萎縮的市場(chǎng)；征服歐洲雖然并非不可能，但實(shí)現(xiàn)這一夢(mèng)想的時(shí)間已被大大推遲；它在東南亞的生意已經(jīng)停頓。剩下的只有美國(guó)這個(gè)依然保持銷售旺盛的市場(chǎng)了。
        同時(shí)，豐田在美國(guó)造更多的車，除了能夠更加迅速地緊跟消費(fèi)需求趨勢(shì)并繞開地區(qū)性的貿(mào)易壁壘，還能在日元堅(jiān)挺時(shí)依賴其因以美元計(jì)價(jià)而更加便宜的零部件和原材料網(wǎng)絡(luò)，有效規(guī)避匯率政策變化帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
        但日本市場(chǎng)40%的底線也不能丟。這不僅僅是士氣的問(wèn)題。一方面，豐田必須每年在日本造300萬(wàn)輛車才能支撐它的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并保證勞動(dòng)力的滿負(fù)荷，但由于豐田不斷將生產(chǎn)轉(zhuǎn)向海外，豐田在日本的產(chǎn)量持續(xù)下降，已接近300萬(wàn)輛的底線。另一方面，只有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)表現(xiàn)強(qiáng)勁，才能為豐田的海外擴(kuò)張?zhí)峁?qiáng)有力的支撐。
        這真是一個(gè)兩難選擇，但豐田已經(jīng)沒(méi)有回頭路可走。在1995年出任總裁的奧田碩的領(lǐng)導(dǎo)下，豐田在收復(fù)日本市場(chǎng)失地的同時(shí)，也開始了對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的第二輪進(jìn)攻。這一反彈對(duì)于底特律來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)新噩夢(mèng)的開始，也構(gòu)成了汽車工業(yè)史上可能最為咄咄逼人的海外擴(kuò)張。
        幸運(yùn)的是，豐田當(dāng)時(shí)有著近300億美元的雄厚現(xiàn)金儲(chǔ)備。到2000年前，豐田投入了135億美元用于全球擴(kuò)張。在北美，豐田將五家汽車廠的產(chǎn)能提高了一倍，更多地在美國(guó)采購(gòu)零部件，并全速擴(kuò)張產(chǎn)品線。在肯塔基州喬治敦的工廠推出了售價(jià)近3萬(wàn)美元的Avalon轎車，重新設(shè)計(jì)的“佳美”也開始向中檔車轉(zhuǎn)變，推出了帶V6發(fā)動(dòng)機(jī)的新品，取代豐田“雅閣”成為美國(guó)最暢銷車。而Sienna微型面包車則是日本汽車商第一次真正進(jìn)入280億美元的微型面包車市場(chǎng)的標(biāo)志。從1999年開始，豐田在印第安納的工廠開始生產(chǎn)駕駛室更為寬敞、動(dòng)力性能更為強(qiáng)勁的T100皮卡。新改進(jìn)的凌志豪華車，也開始迅速搶占卡迪拉克的市場(chǎng)份額。
        奧田碩認(rèn)為，“產(chǎn)品開發(fā)是豐田重新樹起戰(zhàn)勝他人的宏大戰(zhàn)略的一個(gè)重要方面。”為此，豐田幾乎動(dòng)用了產(chǎn)品開發(fā)的人力極限，斥巨資研發(fā)使用零部件更少、比現(xiàn)有成本還低1／3的發(fā)動(dòng)機(jī)。在1997年，豐田還革命性地研發(fā)出了以電瓶和汽油為混合動(dòng)力的轎車Prius。
        在日本市場(chǎng)，豐田志在重新獲得40%以上的市場(chǎng)份額。它推出“霸道”與三菱的“帕杰羅”競(jìng)爭(zhēng)，“Ipsum”微型面包車與本田的“奧德賽”競(jìng)爭(zhēng)，其推出新車型的數(shù)量幾乎是日產(chǎn)的二倍。為了讓這些新車型能夠迅速開出展廳，豐田提高了經(jīng)銷商的激勵(lì)政策。為了確保豐田汽車再也不會(huì)被打個(gè)措手不及，秉信“速度是至關(guān)重要”的奧田碩不斷地督促工程師提高將概念車變成實(shí)物的速度。為了加快速度，豐田的工程師們先集中精力于汽車底部的開發(fā)——包括動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)和底盤，而且只制作一輛樣車，而不是兩輛，確保設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工程師在開發(fā)早期就相互配合以節(jié)約時(shí)間。結(jié)果，豐田過(guò)去27個(gè)月的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)周期被縮短至18個(gè)月甚至14個(gè)月。
        如果所有這些還不夠的話，豐田還想嘗試一下多元化，讓非汽車的銷售收入增加10%——收入差不多會(huì)達(dá)到100億美元。豐田公司的預(yù)制房屋業(yè)務(wù)已具有可觀的規(guī)模，并在30多家電信和廣播公司中占有股份。它還大力打入游艇業(yè)務(wù)，并涉足小型飛機(jī)工業(yè)用發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)。考慮到汽車方面的全面激烈競(jìng)爭(zhēng)，這看起來(lái)風(fēng)險(xiǎn)很大。但奧田碩認(rèn)為，一般的行業(yè)興衰都以半個(gè)世紀(jì)為周期。如果汽車行業(yè)也是如此，他想讓豐田公司早有準(zhǔn)備。
        當(dāng)然，有了麻煩便大把掏錢是一回事，成功地進(jìn)行企業(yè)文化改造，以使受傳統(tǒng)桎梏的豐田在觀念上更加國(guó)際化，則是艱難得多的問(wèn)題。作為豐田自1967年以來(lái)的第一位非豐田家族出身的總裁，好斗的奧田碩發(fā)誓要對(duì)此進(jìn)行改變。秉信“只有年輕人才有創(chuàng)造力”的他加大了打破總部金字塔式的企業(yè)結(jié)構(gòu)的力度，將工資和業(yè)績(jī)而不是資歷掛鉤，并力主提拔一大批在1980年代繁榮時(shí)期受雇而事業(yè)上又頗多不順的30歲左右的經(jīng)理們。許多年紀(jì)較大的經(jīng)理的好聽頭銜都被取消，并委以較小責(zé)任以便為較年輕的經(jīng)理們讓位。他也致力于根除“根回”（指園丁在移植樹木時(shí)小心翼翼地將所有根須都包纏起來(lái)）的決策方式——事情的決策必須在涉及到的人全都認(rèn)可了才能去做，重要的決定需要很長(zhǎng)時(shí)間才能做出，讓豐田的文化“年輕，動(dòng)力十足”。
        奧田碩的變革獲得了回報(bào)。豐田的產(chǎn)品線得到強(qiáng)有力的擴(kuò)充，在產(chǎn)能上也加入“500萬(wàn)俱樂(lè)部”，在日本和美國(guó)的市場(chǎng)份額都開始上升。但他一些過(guò)于激進(jìn)不顧及傳統(tǒng)的做法也引起了豐田家族的不安。比如，他們認(rèn)為股票期權(quán)方式的廣泛使用會(huì)削弱豐田家族的權(quán)威。輿論認(rèn)為，這直接導(dǎo)致了奧田碩在1999年4月把總裁的職位提前讓給張富士夫，出任董事長(zhǎng)——此前輿論一致認(rèn)為他至少要干到2000年后才讓位。而豐田家族緊密助手的張富士夫的接任，則被視為豐田家族對(duì)豐田控制力的加強(qiáng)——在典型的日本公司，總裁的功能相當(dāng)于CEO，董事長(zhǎng)的職位更多是儀式性的。
        “如果能有一件事我感到真正驕傲的，就是把‘我們需要改變’這個(gè)信息傳遞給豐田上下，我們也的確改變了。”奧田碩董事長(zhǎng)回憶說(shuō)。
        狹窄河道里的超級(jí)坦克
        性情溫和的張富士夫被輿論認(rèn)為會(huì)在豐田推動(dòng)漸進(jìn)式改革，但市場(chǎng)環(huán)境的改變使得張富士夫不得不快馬加鞭，以應(yīng)對(duì)越來(lái)越大的挑戰(zhàn)：經(jīng)過(guò)20年的模仿和改進(jìn)，歐美的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在高效生產(chǎn)方式方面與豐田的差距正在縮小；日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求多年來(lái)仍難以提振，與此同時(shí)，日產(chǎn)公司東山再起，本田急起直追，日本市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)給豐田帶來(lái)了非同尋常的壓力；它在歐洲市場(chǎng)的情況雖然好于日產(chǎn)和本田，但仍處于虧損狀態(tài)；美國(guó)市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)開始愈演愈烈。還有新一輪的日元升值帶來(lái)的沖擊。
        張富士夫認(rèn)為，要應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，豐田“在每一個(gè)領(lǐng)域都得改進(jìn)”。這對(duì)于擁有超過(guò)20萬(wàn)員工、利潤(rùn)過(guò)萬(wàn)億日元的豐田來(lái)說(shuō)，無(wú)異于在一條狹窄的河道里行駛超級(jí)坦克。
        從遠(yuǎn)處看，豐田看起來(lái)行動(dòng)笨拙；但近看，豐田是以相對(duì)快的速度涉水的。其動(dòng)力就是豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎在1930年所首倡的豐田主義：在開始時(shí)就得精益靈活。
        雖然它的制造體系早已成為全球汽車商爭(zhēng)相效仿的樣板，但張富士夫仍在尋求提高生產(chǎn)效率的辦法:“全球車身生產(chǎn)線”(Global body line)。該系統(tǒng)最大限度地利用了常用的工具，減少了生產(chǎn)步驟，具有令人難以置信的彈性——可以很容易地在8種車型之間進(jìn)行轉(zhuǎn)產(chǎn)，安裝成本也比原來(lái)減少50%，改裝生產(chǎn)新車型的成本也減少70%，而且用三個(gè)星期就能滿負(fù)荷生產(chǎn)，相比之下，舊系統(tǒng)則要3個(gè)月。這套系統(tǒng)也已經(jīng)在美國(guó)肯塔基的工廠安裝，并且正在世界各地的豐田工廠鋪開。
        張富士夫還欲讓豐田像耐克造鞋那樣來(lái)生產(chǎn)汽車——鞋底在某一國(guó)家制造，鞋面由鄰近國(guó)家制造，再由第三國(guó)將其縫制在一起。豐田將其稱為“國(guó)際多目的汽車計(jì)劃”(International Multipurpose Vehicle Project)，據(jù)估計(jì)能使造車成本降低25%。在這個(gè)新的網(wǎng)絡(luò)中，從印度尼西亞到阿根廷的工廠都將既滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的本土化需要也可迅速地改變生產(chǎn)以滿足任何世界市場(chǎng)需求新熱點(diǎn)。
        眼下，豐田正在亞洲這樣的新興市場(chǎng)推行這一計(jì)劃：豐田將使它在泰國(guó)的工廠規(guī)模擴(kuò)大，擁有生產(chǎn)20萬(wàn)輛皮卡和SUV的能力，其中的一半將用來(lái)出口到80多個(gè)國(guó)家，包括日本。泰國(guó)將成為豐田這一皮卡車型在全球的惟一生產(chǎn)基地，它的所有的零部件都將在泰國(guó)、印尼以及菲律賓、馬亞西亞、越南和印度等低勞動(dòng)力成本國(guó)家制造，甚至新加坡也扮演了一個(gè)角色：市場(chǎng)推廣和零部件的樞紐。它將取代的是豐田在日本的皮卡生產(chǎn)線，而亞洲國(guó)家降低進(jìn)口關(guān)稅壁壘的趨勢(shì)將有助于豐田這一計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。
        通用汽車和福特早于豐田采用類似的計(jì)劃。但是他們的零部件供應(yīng)商很少像豐田那樣，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的初期階段就參與進(jìn)來(lái)；他們的車廠也只生產(chǎn)老車型，而非豐田那樣生產(chǎn)新上市的車型。
        張富士夫認(rèn)為，高效的生產(chǎn)并不足以保證利潤(rùn)，豐田得重新考慮成本。在奧田碩時(shí)代，豐田就已經(jīng)開始大幅削減成本，張富士夫不想停止這一工作。結(jié)果就是CCC21（21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)造）計(jì)劃的出現(xiàn)。這是一個(gè)大規(guī)模內(nèi)部重組的代號(hào)，目標(biāo)是在2005年之前削減成本80億美元。為此，張富士夫設(shè)定了一個(gè)大膽的目標(biāo)——所有新車型關(guān)鍵部件的成本都要降低30%，這意味著豐田的供應(yīng)商和員工都要共同努力來(lái)降低成本。
        這便是豐田的成本控制與對(duì)手們那種大刀闊斧地裁員關(guān)閉工廠的重組的關(guān)鍵區(qū)別，它主要借力于與供應(yīng)商交叉持股形成的“企業(yè)聯(lián)盟”(Keiretsu)

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