1 職能邊緣化――職能的選擇性執行效應

部門的職能數量過少，導致職能分散，帶來部門邊界過多的現象相對應，部門職能設置過多，也會引發職能設計的另一種現象，即部門職能被“邊緣化”。

一個部門的職能過多，則會引發一些職能在履行過程中被忽視、被邊緣化，而被邊緣化的職能往往是“軟性的”——即是一些完成難度大、周期長、對組織具有長期潛在作用的職能。

如財務部門中“財務管理”職能與“會計管理”職能中，財務管理職能容易被邊緣化；人力資源部門中“人力資源規劃”等職能與“人事事務管理”的職能中，前者容易被邊緣化；對于生產制造型企業，則容易以生產、裝配為主，而使產品的銷售、交付職能邊緣化。

因此在進行組織設計時，根據企業發展戰略，確定支持企業發展的關鍵職能，并在確定關鍵職能的組織機構時，考慮職能的重要性與不被邊緣化，來進行機構職能設置。對組織的關鍵職能設置方面，有時需要考慮一個機構有少數的關鍵職能，避免過多后帶來的邊緣化效應。

如對于外向型發展的集團企業的經營與銷售、生產與裝配兩項關鍵職能，在確定集團、分子公司的主要職能時，集團可以側重經營，分子公司側重生產，以避免兩項職能都歸屬于分子公司時被邊緣化。

實際工作中，管理人員也往往容易選擇先完成事務性的工作，而忽視真正的管理職能的工作。如“戰略規劃管理”職能與“經營計劃管理”職能，容易傾向于短期經營計劃的完成，忽視長遠的戰略規劃。

另外的相關現象是，管理人員容易追求先進與顯性的職能，忽略基礎的不容易出業績的職能。使基礎性職能被邊緣化，不能保持職能的連續性，造成先進職能履行中缺乏基礎職能的支撐，導致空中樓閣的現象。

職能的邊緣化效應，如同績效考核，考核指標過多，則容易導致被考核者首先選擇完成易完成的指標。

2 職能的使命與方向——職能設計的一致性效應

組織設計中的一個常見現象是：很多部門內部各項職能沒有一致的使命，部門內部二級機構由不同使命與專業的部門組合在一起，是一種沒有緊密關聯的物理組合的關系。

造成這種現象的原因如部門定位不準確，導致機構設置不清，職能不清，方向不清，也導致部門發展不能長久。

實際存在由于管理人員職位的變動，其管理的部門或職能也隨之變動，導致部門設置不合理；同時也存在因人設職，基于個人能力來決定職能分工等現象。

因此，在組織設計與變革時，對部門的職能使命進行分析非常重要，這是部門長遠發展建設的基礎和方向。

3 職能的更新與提升――職能設計的時效效應

在進行組織職能設計過程中，經常需要考慮如何改進現有職能，職能的改進不僅要考慮在本企業的不合理之處，還有緊密結合外界的發展，引進新的職能設置方式；使職能設計講求時效，體現出職能的發展變化。

如傳統的技術改造職能，往往由總工程師負責，歸屬于技術部門的職能領域，在現代的技術改造職能管理模式中，不僅是強調技術性職能，還有經營性職能。因此，技改職能的內涵要求的提升帶來職能設置的變化，技改職能也可以歸屬于經營管理部門。

再如，財務與銷售管理中的信用管理職能，是對于應收帳款等職能管理的提升與更新。

另外的相關現象是，企業急于引進與建立外界先進的職能管理體系，職能規劃不切實際，有些超前，沒有將所需的基礎工作做好，以致過猶不及。因此，引進新的職能之前，需要對現有的職能基礎與實施條件進行必要的論證。

職能發展不僅影響組織機構的設置方式，還會影響部門業務的管理模式，如PMC管理職能對傳統的生產管理模式的更新。

4 共性職能的劃分——職能設計的條塊效應

在進行職能分類的過程中，有一種現象就是職能的條塊劃分，尤其在職能內容較多的大企業中。

所謂職能的條塊管理的“塊”式管理，即某些職能按其發揮的功能來劃分，涉及到各個部門都有此項職能，可以歸屬于相應的各應用部門；此類職能如檔案管理、統計管理、制度建設、資產管理等。

 “條”式管理，指可以成立專門的機構（或建立專項管理職能），來對各個部門的此項共性職能進行管理，如企業管理部門或綜合管理部門。

在共有職能的條塊管理過程中容易出現的效應是，“塊”強“條”弱，或反之：即“條“比較強的，如人力資源管理職能，容易出現成為人力資源部門的工作，忽略了其他部門作為塊式部門的人力資源管理職能；而“塊”比較強的，即職能的條式管理部門在履行職能時，往往不能深入滲透，難以發揮綜合管理的作用。

對于共性職能，需要考慮職能劃分是按功能，還是按專業，是否需要設立專門機構？或者要對條式管理部門與塊式管理部門進行很好地職能分割，使共性職能的管理由統籌管理到具體化、深化管理能夠結合到位。

比如“資產管理”，可以在財務部門設置一項職能來管理，主要是對資產的帳務以及資產實物的盤點清查、折舊政策等管理。而企業實際資產門類較多，各項資產的屬性也各不相同，對于資產實物的具體管理一般由資產所屬部門進行管理，主要負責資產的使用維護等。如果設置專門的資產管理部門，則需要明確財務部門、資產管理部門與資產實物所屬部門對資產管理職能的分工，如資產的內部調整調用、資產使用效益分析、風險資產管理、資產處置等職能的分工。