我國(guó)企業(yè)采用平衡計(jì)分卡的3大障礙——重慶管理咨詢公司觀點(diǎn)

在我國(guó)采用平衡記分卡績(jī)效評(píng)價(jià)方法的障礙主要有以下幾個(gè)方面：

1 管理水平方面的障礙。目前，我國(guó)許多企業(yè)的管理還沒(méi)有根本改善，管理水平仍然較低。而平衡記分卡是一套績(jī)效管理系統(tǒng)，績(jī)效管理屬于企業(yè)管理的一部分內(nèi)容，企業(yè)整體管理水平的高低，將會(huì)影響到平衡記分卡的應(yīng)用效果。例如每一位客戶帶給企業(yè)的利潤(rùn)率是多少，在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能得到的。只有引入新的成本管理方法，提高成本管理水平，才能真正了解每一位客戶給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)情況。所以，對(duì)于管理水平較低的企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)旌平衡記分卡將面臨管理水平方面的障礙。

2 戰(zhàn)略目標(biāo)分解方面的障礙。建立平衡記分卡的一個(gè)重要前提條件是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠在企業(yè)內(nèi)部層層分解，轉(zhuǎn)換為企業(yè)部門(mén)的目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，并始終保持三者的一致性。然而，目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，各級(jí)管理層的責(zé)任不明確。企業(yè)各部門(mén)之間的工作仍集中在傳統(tǒng)的管理控制體制下以滿足預(yù)算的要求為目標(biāo)，各部門(mén)下屬的小組和個(gè)人目標(biāo)重在實(shí)現(xiàn)本部門(mén)短期目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)性的目標(biāo)，沒(méi)有時(shí)刻保持同企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。這使得平衡記分卡在建立之初就遇到了戰(zhàn)略目標(biāo)分解的障礙，難以繼續(xù)將目標(biāo)再準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)成功的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

3 文化方面的障礙。平衡記分卡誕生于西方，東西方文化存在的差異也是它成功推行的障礙之一。麥肯錫公司曾對(duì)包括中國(guó)在內(nèi)的九個(gè)亞洲國(guó)家的27家企業(yè)的813位高級(jí)主管就使用平衡記分卡的情況進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，亞洲公司對(duì)企業(yè)的使命和組織結(jié)構(gòu)方面有較強(qiáng)的正確觀念，但更熱衷于利用運(yùn)營(yíng)控制和財(cái)務(wù)控制這兩個(gè)杠桿來(lái)控制和協(xié)調(diào)績(jī)效，以及更依賴價(jià)值訴求來(lái)激勵(lì)員工。亞洲企業(yè)往往高度依賴企業(yè)價(jià)值觀的宣揚(yáng)(如“成為業(yè)界領(lǐng)袖”、“對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)”等)，形式上的表現(xiàn)是用懸掛領(lǐng)導(dǎo)人的照片及標(biāo)語(yǔ)口號(hào)，唱公司歌曲等方式創(chuàng)造氣氛來(lái)激勵(lì)員工，而很少用亞洲以外地區(qū)企業(yè)常用的、基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系。因此，若要在中國(guó)企業(yè)使用戰(zhàn)略導(dǎo)向的平衡記分卡績(jī)效評(píng)價(jià)方法，需先培植一種基于戰(zhàn)略的績(jī)效文化。