20世紀70年代石油危機之前，制造業(yè)一直奉行福特汽車創(chuàng)建的大批量流水線生產(chǎn)方式。福特生產(chǎn)方式無疑是制造業(yè)的革命性改進。通過把不同設(shè)備連接起來，將生產(chǎn)動作分解到不同的工位，大大提高了勞動生產(chǎn)率和設(shè)備效率。這種生產(chǎn)方式是適應(yīng)單一品種，產(chǎn)量很大的市場形勢而產(chǎn)生的。二戰(zhàn)結(jié)束后，全球汽車市場在快速增長，某一單一車型的年產(chǎn)量往往可以超過20萬以上。市場的快速增長導(dǎo)致汽車制造企業(yè)忙于建立大規(guī)模的產(chǎn)能，只要投資設(shè)備就可以保證設(shè)備被充分利用從而保證良好的投資回報率。因此各大車企沒有進行改革的意愿和動力。但石油危機過后，汽車市場的高增長停頓了，總量的增長放緩，單一車型大批量生產(chǎn)變得不再可能，市場需求變得多樣性。福特所倡導(dǎo)的生產(chǎn)方式已經(jīng)不能再適應(yīng)市場的需求。在高速增長的市場中企業(yè)的發(fā)展并不困難，但如何在低速增長的市場中降低成本，保持利潤水平成為各大車企面臨的課題。

   豐田的大野耐一(Taiichi Ohno1912～1990)在石油危機之前就意識到，福特倡導(dǎo)的有計劃的大批量生產(chǎn)模式在應(yīng)對多品種小批量的市場時是有缺陷的。他通過對生產(chǎn)現(xiàn)場深入地觀察、分析以及不斷地實驗摸索，前后經(jīng)歷了近30多年的實踐，逐漸在豐田汽車內(nèi)部推行了一種全新的生產(chǎn)方式。概括來說，這種生產(chǎn)方式的終極目標就是從生產(chǎn)的源頭到結(jié)束，包括所有供應(yīng)商零件的生產(chǎn)，都能放在一個巨大的傳送帶上逐一傳遞，不同型號產(chǎn)品之間的切換不需要時間或者僅需要極短的時間。客戶需要某種產(chǎn)品的時候，傳送帶末端接到指令開始轉(zhuǎn)動，完成一件產(chǎn)品的最后道序，上一道序由于傳送帶的轉(zhuǎn)動，自動接到指令進行一件產(chǎn)品此道序的生產(chǎn)。以此倒推，每個上游道序僅在下游道序需要的時刻生產(chǎn)一件此型號產(chǎn)品，即絕對的“單件流”。實現(xiàn)了這樣的目標，整個企業(yè)的生產(chǎn)將從“計劃經(jīng)濟”轉(zhuǎn)變?yōu)?/span>“市場經(jīng)濟”。因為不再需要計劃部門對每個道序的生產(chǎn)進行計劃，企業(yè)變成了一個類似有神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的有機體，每個道序都會及時地接到來自下游的信息，在合適的時間生產(chǎn)出合適數(shù)量合適型號的產(chǎn)品。在整個生產(chǎn)系統(tǒng)中不再有多余的信息和多余的生產(chǎn)，即所有的浪費都被消除，生產(chǎn)成本可以降到最低。但是按照常識，這個目標在現(xiàn)實中是不可能實現(xiàn)的。例如客戶對型號和量的需求出現(xiàn)頻繁的變化時，“單件流”的方式會由于設(shè)備換模而無法應(yīng)對；道序加工時間長短的巨大差異導(dǎo)致不可能把所有的設(shè)備連接到一起；如果所有道序串聯(lián)在一起，一個道序發(fā)生停機將會導(dǎo)致整個生產(chǎn)的停止。這些都是我們拒絕采用這種方式的理由，而豐田對此有著完全不同的理解。豐田把這個目標作為終極目標，作為指引一切工作的路標。在判別是非或者選擇工作方向時用這個終極目標來檢驗。一項工作如果能夠讓他們更加接近這個終極目標就實施，否則就不去做。他們并不花費時間討論這個目標是否可實現(xiàn)，而是一點一滴解決實現(xiàn)這個目標所面臨的困難，從而不斷在接近這個目標。

   在解決這些困難的過程中，豐田創(chuàng)造了一系列后來被廣為人知的工具。對于客戶的需求波動，他們創(chuàng)造了均衡生產(chǎn)方式(Leveling)，用合理的成品庫存和頻繁的換型將客戶對型號和數(shù)量的波動擋在豐田外，從而降低了內(nèi)部的生產(chǎn)波動。而均衡生產(chǎn)引申出的問題是頻繁的換型，他們又想盡一切辦法減少換型時間(SMED)。如沖壓車間的換模時間，經(jīng)過20年的努力從最初的9小時降低到了3分鐘。對于設(shè)備還無法連接起來的情況，豐田采用了看板(Kanban)和超市(SuperMarket)，用看板作為下游道序向上游道序傳遞何時生產(chǎn)多少數(shù)量的信息，代替了理想的傳送帶；用超市作為緩沖上下游速度不均衡的蓄水池。對于設(shè)備連接后的停機風險，豐田并不將其作為不把設(shè)備連接在一起的理由，而是通過全員生產(chǎn)維護(TPM)的方法努力使停機時間降到最低。

   還有很多精益生產(chǎn)的工具都是豐田在向這個終極目標邁進的過程中逐漸創(chuàng)造出來的。正是由于豐田在這條道路上堅持走下來，逐漸在企業(yè)內(nèi)部形成了一種持續(xù)改善的文化，使豐田成為了可以進化的企業(yè)，可以通過點滴但是長時間持續(xù)的改善，不斷適應(yīng)著外部的變化。能形成這樣的文化，首先是由于日本特有的堅韌傳統(tǒng)文化，其次是豐田高層認可了這樣的終極目標并身體力行，最后是由于豐田在晉升人員時也將認同這種文化作為重要的條件導(dǎo)致的。