“績效評估”，又稱為績效評價或績效考核，績效評估有著悠久的歷史，羅泊特·歐文斯于19世紀初最先將績效評估引入蘇格蘭。

績效評估一般包括企業的績效評估、部門的績效評估和員工的績效評估。員工的績效是企業、部門績效的基礎，故績效評估一般就是指以員工績效評估為基礎的整個部門、企業的績效評估。績效評估的定義是：績效評估是崗位管理者或崗位關聯者與該崗位員工通過有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，并將考核成績反饋給員工的一種正式工作制度。更多地注重績效評估的雙向溝通和反饋，強調基于事實和員工參與。

簡單來說，績效考核主要以組織對成員在規定的時段內的績效、工作目標等項目進行考核，主要是總結過去的工作，同時，考核結果將做為相關人事決策（晉升、解雇、獎金、加薪等）的依據。很長時間以來，人力資源管理研究者與企業管理者都認為績效評估是對員工績效管理的主要方法。1992年，Spangengerg指出傳統的績效考核是一個較為獨立的體系，與組織中的組織目標和戰略、管理者的承諾和支持、組織文化等其他背景因素相脫離，但這些背景因素對于績效評估成功實施有著極為重要的作用。在論述績效考核和績效管理的區別時，張俊偉有一個形象的比喻：要幫助老農種莊稼提高產量，派一名技術人員隔三岔五地來測量一下，打個分數就離開，到了年底，老農并不會收獲更多的莊稼。這個比喻就是對單純的績效考核來說的。正是因為我們認為的傳統績效考核對提高員工的工作滿意度和提升員工績效的作用是非常有限，對共同完成組織目標的作用也是有限的，這才促使了組織要大力發展績效管理。