今天去一個客戶那里，他們正好在對去年做的改善項目做，我看他們對改善項目的評價主要集中在如下幾個方面：是否按照計劃和時間節點完成？改善指標是否達成？ 總體來講，在一般民企能夠這樣推進和評價項目也算不多了！

20年前，我在日本企業任企劃室負責人時，全工廠的QCC項目總負責的職能放在我這個部門，我們對“QCC”項目(日版的“課題改善”)的評價標準不是：課題計劃按時完成，不是改善任務完成；而是通過這個課題的改進，可以為公司帶來多少可測量的財務收益！

舉例說明：改進某生產課題，方式是“通過對設備和模具的改造、工藝參數的優化”等的方法，產品生產效率提升了20%、人工成本節約10%、材料消耗降低了25%、產品合格率提升了20%等等；這類QCDS我們課題評價也是必須的，同時還會有一些非物資的評價，如“改善方法的學習課時和運用次數、團隊合作滿意度等”；

但最終的評價核算方法是：A)以未來1年為周期，按照產品的生產數量*(多產出的產品金額+節約人工費+材料節約金額+合格率高受的少浪費金額)，計算出課題后1年的收益總金額。B)再計算當初做這個課題的總投入費用，即所投入的人工費用、設備和模具改造費用、工藝參數的試驗失敗費用！C)該改進課題推進后，未來1年的收益=總收益-總投入，計算投入產出比、計算投資回報率等。

通過上述的描述，大家可以發現，這種日資企業的課題改善評價方法和民企還是存在較大的差異，而且更加接近于現在的項目投資財務判定模式；

我回重慶這10年，在做經營管理咨詢的同時，和一些朋友參與了多個投資項目，我們推投資項目的財務判斷、在研究某個投資項目未來的投資效益分析時，如果這個項目超過1年，我們會計算該項目的IRR和NPV來綜合判斷！ 判斷項目時，我們更多的是使用的“管理會計”的方法論！使用一般管理方法是無法判斷的！