論SD公司人力資源系統存在問題原因分析——重慶管理咨詢公司觀點

雖然SD公司重組以后，也進行了薪酬體系改革，但目前仍然存在一些問題，經過認真分析，筆者發現其原因主要有以下五個方面：

1 薪酬設計過程中缺乏戰略思考。SD公司在進行薪酬設計的過程中，較多考慮的是公平原則、補償性原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰略思考，整體設計缺乏系統性，只改革了生產部、銷售部和中、高級管理層的薪酬分配制度，沒有考慮與企業發展戰略密切相關的研發中心及其它部門，表現出一些隨意性和盲目性。薪酬設計中沒有堅持戰略導向原則，沒有將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來。比如公司領導很注重新產品的開發，堅持產品差異化戰略，但沒有意識到新產品開發主要依靠知識型員工的努力和投入，而知識型員工的薪酬分配必須跟上，必須對其能力和績效給予正確的評價，并鼓勵其提高能力和知識水平，已形成公司的核心競爭力。

2 薪酬設計的程序不夠科學。科學設計薪酬，一要堅持公平原則，二是要堅持員工參與原則，因為這不僅僅是管理層的事情，設計的科學與否關系到員工的切身利益，關系到企業的發展大計。而SD公司在進行薪酬設計的過程中，注意到了薪酬管理中公平性的問題。但只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬設計的程序公平的關注。另外就是在薪酬框架選擇及設計上沒有讓員工參與，只是個別領導說了算，員工只能被動的接受，讓員工普遍感受到的是“長官意識”，使對公司的認同感降低，并且嚴重削弱了薪酬的激勵功能。

3 忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。SD公司在薪酬管理中，只進行“外在薪酬”的改革和完善，忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。因此在薪酬制度改革不徹底和不夠科學全面的情況下，就出現了員工不滿和前后兩次頻頻跳槽的情況。原因很明顯，部分員工在工資、獎金、福利等“外在薪酬”沒有得到滿足的同時，從工作本身也沒有得到滿足，特別是知識型和技術型員工。

4 能力和績效評價方法陳舊。SD公司沒有科學的對員工能力和績效考核評價的方法體系和流程，所以，實行的技能工資不是依據員工的能力和知識水平，而是依據工齡和資歷而評定的技能職稱等級;而績效考核也只是走走形式，不注重過程，等級處于“輪流坐莊”的情況。能力評價和績效考核不能有效地傳遞公司戰略意圖，也就很難發揮其應有的作用。

5 員工的薪酬晉升途徑單一。SD公司在這方面存在與大部分中小企業同樣的問題。除生產部和銷售部外，公司在對員工相對價值的定位上，以員工所在管理崗位的高低判斷他們對企業貢獻的多寡，員工也只有在高一層的管理崗位才能獲得施展個人才華的必備資源，并獲得較高的報酬。因此，公司內的中、高級管理崗位成為各類員工的職業生涯發展的目標。單一的管理崗位通道，必然會使公司高素質技術類員工的生存與發展空間大受約束和限制，會誘導企業所有頗具發展潛力的技術型知識型員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，或者升遷無望時就會“人在曹營，心在漢”尋機跳槽，無法安心科研技術領域的經驗積累和能力提升，不利于企業的長遠可持續發展。