論A銀行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的問題——重慶管理咨詢公司觀點(diǎn)

1 支行級機(jī)構(gòu)偏少，布局不合理。A銀行所在的市轄屬15個(gè)縣區(qū)，僅有支行級網(wǎng)點(diǎn)38個(gè)，能夠辦理綜合業(yè)務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)31個(gè)，且大都集中在該市的市區(qū)，大部分縣只有一個(gè)或沒有網(wǎng)點(diǎn)，有的縣由于經(jīng)營效益較差己于3年前被撤并，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量與其它國有銀行相比，明顯少于當(dāng)?shù)仄渌恍┿y行。

2 管理層次多，服務(wù)效率低。A銀行是“A銀行——支行——網(wǎng)點(diǎn)(二級支行、分理處)”的三級架構(gòu)。由于網(wǎng)點(diǎn)分散，支行承擔(dān)著繁重的管理任務(wù)。在支行的內(nèi)部又細(xì)分好多的部門，承擔(dān)著相應(yīng)的管理職能，成為了管理行。支行的市場營銷和經(jīng)營功能被削弱，而且網(wǎng)點(diǎn)配員不足，人員老化嚴(yán)重，效率較低，經(jīng)營范圍小，只能應(yīng)付日常的開門服務(wù)，僅能滿足低端客戶的金融需求。

3 冗官冗員多和一線人員不足的矛盾并存。由于各種的原因，舊體制在基層行影響較大，造成了支行冗員偏多。本部人員幾百人，二線人員嚴(yán)重超配。因人設(shè)崗，業(yè)務(wù)不飽和，不但養(yǎng)懶了這部分人員，也使得一部分人長期不能從事.銀行核心業(yè)務(wù)，喪失了實(shí)際工作能力，思維老化，觀念陳舊，未老先衰，成為落伍者。

4 營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)配員不足，競爭力弱化。全行7人(含)以下網(wǎng)點(diǎn)19個(gè)，占網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)的50%, 9人(含)以下網(wǎng)點(diǎn)占比近70%。在7人網(wǎng)點(diǎn)中，配備1名負(fù)責(zé)人，2名營業(yè)經(jīng)理，4個(gè)柜員，每天分兩班排班。此類網(wǎng)點(diǎn)僅能開2個(gè)現(xiàn)金柜。9人網(wǎng)點(diǎn)正副主任各一名，營業(yè)經(jīng)理兩名，大堂經(jīng)理兼客戶經(jīng)理一人，柜員四人，也是分兩班排班，每班也只能開兩個(gè)現(xiàn)金柜，不但不能開辦代理基金、保險(xiǎn)等中間業(yè)務(wù)，甚至連應(yīng)付日常開門，都成問題，客戶排隊(duì)嚴(yán)重，服務(wù)投訴日增。