HG公司績效考核發(fā)展3階段——重慶管理咨詢公司觀點

    HG公司面臨的市場環(huán)境競爭日益激烈，不少國外同行紛紛進軍中國市場，國內同行也不甘示弱，采取一系列的手段搶占市場，這些都給公司造成巨大壓力。隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，公司現(xiàn)有的管理水平急待提高。因此公司在與管理咨詢公司的合作下，嘗試進入現(xiàn)代管理體制治理公司，把人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度對待，把績效考核定位為人力資源管理的重點，全面進行員工績效考核。

HG公司自1988年成立以來，其績效考核先后經歷了三個階段：

第一階段(1988年——1995年)，行政管理模式考核。在公司起步創(chuàng)業(yè)的時期，公司對職工的考核僅限于“考勤”和“定級”，考勤為扣發(fā)工資和獎金提供依據(jù)，定級為等級工資制的晉級提供依據(jù)。每到年終定級時，都是管理者最頭痛的時候，而員工更是人心惶惶、怨聲載道。每次結果出來后，沒有人滿意，評得高的認為應該更高，評得低的認為領導不公平。以至每次定級完成之后的一段時間內都會因為人員關系緊張、員工情緒低落而嚴重影響正常工作開展。造成這一現(xiàn)象的原因就是平時沒有績效考核，年終定級時，管理者完全憑感覺和印象來操作，沒有科學的基于事實的依據(jù)。因此，由于管理者非故意行為的考核誤差甚至管理者想拉關系搞圈子的主觀故意行為誤差，造成結果不盡如人意。

第二階段(1996年——2005年)，傳統(tǒng)人事制度考核。這段時期是公司穩(wěn)步發(fā)展的十年，企業(yè)規(guī)模較小、員工較少、管理較粗放，績效考核基本上遵循傳統(tǒng)制度和模式。傳統(tǒng)人事制度考核主要特點是:對于千部實行德、能、勤、績考核，這種模式的考核只是為了對上級有所交代，僅僅是人事管理部門為應付上級檢查做的例行公事，考核的標準、考核的方法、考核的實施、考核的結果等被考核者一無所知。對于工人實行工時考核，目的是為了發(fā)獎金，但由于考核標準不清晰、考核結果不公開，造成企業(yè)出現(xiàn)“不發(fā)獎金沒事，一發(fā)獎金就罵娘”的現(xiàn)象。這一階段，對于管理人員而言，沒有實施績效考評，只有通用的考核規(guī)定，主要是在勞動紀律、安全生產、環(huán)境衛(wèi)生、生產管理、現(xiàn)場管理等方面的考核，但對于考核標準、考核人、考核的實施等都沒有具體規(guī)定。因此，雖有考核規(guī)定，也形同虛設。

第三階段(2005年至今)，全面績效考核。2005年至今，是企業(yè)快速壯大的時期，員工人數(shù)不斷增加，經營規(guī)模迅速擴大，銷售和利潤超額增長。目前，公司現(xiàn)有員工2379人，其中管理人員406人，占員工總數(shù)的17%;技術人員289人，占員工總數(shù)的12%;一線工人1684人，占員工總數(shù)的71%;大專及以上學歷人員465人，占員工總數(shù)的20%;30歲以下人員1324人，占員工總數(shù)的55%，公司開始重視包括績效考核在內的企業(yè)管理問題。全面績效考核的主要特點是企業(yè)重新進行了組織機構設置，制定了各類員工的崗位任職書，對企業(yè)所有崗位重新進行設定，所有人員全部重新應聘上崗。但由于績效考核的體系沒有建立，整個考核工作既雜亂無章，工作量又大，還是沒有明顯的效果。