優(yōu)化JM集團經(jīng)理人薪酬管理的建議——重慶管理咨詢公司觀點

 

 

第一，采取綜合性的措施逐步地弱化家族式管理。

JM集團經(jīng)理人薪酬管理中存在的問題反應了其家族式管理模式沿襲的痕跡，而解決這些問題的根本措施是弱化家族式管理，減小家族因素對薪酬管理的干擾。根據(jù)JM集團的經(jīng)理人薪酬管理現(xiàn)狀，弱化家族式管理模式要采取綜合性措施從多方面進行，是一個長期的、逐步實現(xiàn)的過程。最終在集團上下形成“尊重人才、人人平等”的企業(yè)文化，形成將人力資本作為集團發(fā)展的重要推動力的管理理念，是實現(xiàn)集團可持續(xù)發(fā)展，消除家族因素影響的最有效措施。

第二，將外聘經(jīng)理人內(nèi)在薪酬水平提升視為薪酬管理創(chuàng)新的重點工作之一。盡管集團制度和管理模式上對職業(yè)經(jīng)理人當作“外人”的避嫌狀態(tài)很難一次改變，但我們?nèi)哉J為，民營企業(yè)主與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關(guān)注是非常重要的，相比之下這種情感關(guān)注要比外在薪酬所能起到的激勵約束作用更有效。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展重要的影響因素是人力資源的可持續(xù)發(fā)展，集團必須逐漸授予職業(yè)經(jīng)理人更多的控制權(quán)，使其慢慢融入到企業(yè)氛圍中，逐漸幫助集團股東撐起經(jīng)營管理的大梁。如果能夠把這種對員工的感情關(guān)注注入到企業(yè)的精神層面，不斷擴大“自己人”的范圍，形成企業(yè)文化的一部分，那么內(nèi)在薪酬的增長將是必然的，同時，尊重、信任外聘經(jīng)理人并且能將不分內(nèi)外一視同仁的重視人才的企業(yè)文化能吸引更多優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)服務。

此外，薪酬制度的透明化也是影響員工內(nèi)在薪酬的重要方面。薪酬體系透明化能讓中高層管理者以及普通員工感受到公平，能夠?qū)ψ约旱男匠臧l(fā)展趨勢有清晰的判斷，更能激勵員工通過自己的努力提高自身收益，激勵作用加強。薪酬制度的透明化能使全體員工感受到集團分配制度的公平性和科學性，可以形成集團上下團結(jié)一心提高績效的氛圍，是一種積極向上的企業(yè)文化。

第三，改善公司的治理結(jié)構(gòu)以提高薪酬的激勵性。好的治理結(jié)構(gòu)應該具有權(quán)力配置、權(quán)力制衡和激勵約束的功能。JM集團必須設計適合集團的組織法人結(jié)構(gòu)，使結(jié)構(gòu)能夠充分地為業(yè)務目標服務，而不是增加組織障礙。為了薪酬體系能更有效的發(fā)揮作用，JM集團治理結(jié)構(gòu)應該做一下兩個方面的調(diào)整:

 (1)董事會職責的清晰劃分，避免與管理層職責的重疊。董事會是JM集團的決策機構(gòu)和權(quán)力核心，是所有權(quán)和公司治理之間最重要的聯(lián)結(jié)點，董事會的職責是監(jiān)督而非負責公司日常管理。董事會的主要職責有:決定公司年度經(jīng)營計劃;審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案;決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設置;決定公司內(nèi)部基本管理制度;聽取公司總裁的工作匯報并檢查總裁的工作;聘任或者解聘公司總裁、總會計師、財務總監(jiān)、董事會秘書;聘任或解聘銷售公司董事、總經(jīng)理;根據(jù)總裁的提名，聘任或者解聘公司副總裁、總監(jiān)等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項;在股東會授權(quán)范圍內(nèi)，決定公司的風險投資、資產(chǎn)抵押及其他擔保事項;法律、法規(guī)或公司章程規(guī)定，以及股東會授予的，其他應由董事會決定的重大事項。監(jiān)事會是股東會對董事會與管理層的非常設監(jiān)督機構(gòu)，鑒于JM集團股東會與董事會人員重疊，現(xiàn)階段可以不設置監(jiān)事會，監(jiān)事列席股東會、董事會，不單獨召開監(jiān)事會議。

(2)不同管理層薪酬確定程序的明晰。

第四，弱化家族因素對薪酬和績效關(guān)聯(lián)的影響。加強績效評價對經(jīng)理人的約束，提高薪酬與績效的關(guān)聯(lián)度，可以采取對經(jīng)營管理層簽訂績效合同的方法。業(yè)績合同是公司經(jīng)營決策層與公司高級管理人員之間的內(nèi)部合同，用來定義公司高級管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標，確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績指標的權(quán)重，并且參照歷史業(yè)績及未來戰(zhàn)略重點量化每個關(guān)鍵業(yè)績指標，業(yè)績合同是決定合同簽約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎勵的依據(jù)。董事會通過業(yè)績合同管控集團總裁，總裁與分公司、子公司總經(jīng)理簽訂業(yè)績合同實現(xiàn)管控。

業(yè)績合同簽訂后，通過客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明，公司內(nèi)每個主要部門和分公司均有明確的被考核指標，保證責、權(quán)、利的界定。高層領(lǐng)導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)，由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門或公司負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護。

第五，理順股權(quán)關(guān)系使得股權(quán)激勵更具有合理性。要理順集團總部及各分公司的股權(quán)關(guān)系，首先要根據(jù)各分公司的具體情況優(yōu)化其法人治理結(jié)構(gòu)，通過明確各管理層職責、權(quán)利的劃分，明晰股權(quán)關(guān)系。在實施股權(quán)激勵時，要根據(jù)激勵對象的權(quán)、責、利的范圍進行持股和期權(quán)計劃薪酬的確定，理順各級法人的持股、控股關(guān)系，使管理層的職責與權(quán)利對等，有利于持股和期權(quán)計劃激勵作用的發(fā)揮。例如，對某集團總部的經(jīng)理人實施持股計劃薪酬時，作為薪酬一部分的股票應該是該經(jīng)理人職責范圍內(nèi)的分公司或事業(yè)部的股份，使其工作業(yè)績與持股計劃薪酬有一定的關(guān)聯(lián)度，這樣的股權(quán)激勵才是合理有效的。

第六，使外在薪酬的管理建立在更為科學的基礎(chǔ)上。(1)高管報酬分為基本報酬、當期獎勵和長期激勵三部分。對高管人員的經(jīng)濟效益激勵要兼顧長期與短期，即將高管的報酬分解為基本報酬、當期獎勵和長期激勵三部分，提高高管人員利益與股東利益的一致性。其中，長期激勵取決于公司中長期經(jīng)營績效和員工業(yè)績，適用于公司高層管理人員、核心技術(shù)人員和業(yè)務骨干;專項獎勵取決于員工對集團額外做出的貢獻;績效獎金取決于公司年度經(jīng)營績效、部門業(yè)績和個人業(yè)績;固定工資及福利取決于崗位重要性、工作年限、所需能力和專業(yè)經(jīng)驗、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況。(2)經(jīng)理人的短期薪酬部分采用年薪制的形式，總年薪=基本年薪+風險收入(績效薪酬)。(3) JM集團的董事同時承擔著股東和高管的三重角色，鑒于此，董事會報酬的基本結(jié)構(gòu)可以采用固定津貼的形式。此外，由于JM集團內(nèi)部董事都通過管理職務參與經(jīng)營管理，因此采用簡單劃一的津貼方案;董事?lián)谓?jīng)營職務的，職務工資按照集團的薪酬體系與市場水平確定;獨立董事的報酬可參考此結(jié)構(gòu)確定;兼職的董事會秘書(公司職員)按照津貼和崗位工資中較高的標準執(zhí)行，但不重復計算;在未來股東和董事會結(jié)構(gòu)發(fā)生變化、經(jīng)營規(guī)模擴大時，董事會成員薪酬可考慮分級的津貼方案。