在理論界，由于對績效概念內涵的理解不盡相同，導致了眾多學者對績效管理認識上存在著較大差異，出現了許多區別較大的對績效管理的解釋和界定，以下是具代表性的四種理論：

1 以羅斯為代表的股東財富最大化理論

他們把實現股東財富最大化作為績效管理的內容。首先，股東財富最大化需要通過股票市價最大化來實現，而影響股價變動的因素，不僅包括企業經營業績，還包括投資者心理預期及經濟政策、政治形勢等理財環境，因而帶有很大的波動性，易使股東財富最大化失去公正的標準和統一衡量的客觀尺度。其次，經理階層和股東在財務目標上往往存在分歧。同時股東財富最大化對規范企業行為、統一員工認識缺乏應有的號召力。最后，排除了非財務目標在績效管理中的重要作用。

2 把績效管理視作企業高績效工作系統的設計

其蘊涵的理論假設是，組織善待員工，員工會改進工作態度，并不斷增加滿意度和承諾感，這種態度會影響行為，反過來促進組織績效的改善。高績效管理系統由一系列人力資源實踐活動構成，如基于績效的薪酬體系，多樣化的員工溝通機制、員工參與、持續的員工培訓和開發、員工穩定和團隊合作等。把績效管理視作人力資源管理，國內有許多學者比較贊同這樣的看法。但這個理論的缺陷在于忽略了企業價值的其他產生源。

3 將“標竿”管理作為績效管理的核心內容

但是將標竿作為績效管理的重點的缺陷是很難確立考核的基準，對于產業內的龍頭企業的核心能力不易模仿和復制，并有可能產生限制企業創新能力成長的可能性。

4 從利益相關者的管理角度進行組織績效管理和考評

    它綜合考慮了企業的生存環境，引入利益相關者概念，指出企業存在的目的是為組織的利益相關者創造價值，所有的利益相關者均處于一個系統中，彼此互相影響、互相制約;因此，忽視任何一個利益相關者都是不明智的。在這個理論的支持下，作為組織重要的利益相關者，企業和公共行政管理部門己經無法忽視社會、環境等重要因素，組織已經開始對他們負有更多的責任。

5 在平衡計一分卡理論基礎上發展起來的績效管理觀點

    它彌補了傳統以財務指標為核心的績效管理體系。它將企業未來成功的因素( CSF)和關鍵績效考核指標(KP)作為組織的價值驅動。而在戰略管理層面上，通過積極的戰略性激勵體制，有效的將公共行政管理部門、企業、個人的目標進行整合，并形成一個完整的戰略性績效管理體系。它同時兼顧了企業長期目標、短期目標，外部衡量與內部衡量，先驗和滯后指標，成果與行為等關鍵要素之間的平衡。