年終如何實施績效面談？——重慶管理咨詢公司觀點

1 收集資料信息

    員工很少會意識到自己的行為出了問題，即使意識到了，他們也常常想別人存在同樣的問題。因此在開始面談之前，對信息的收集非常重要。因為你所進行的是針對不良績效的面談，所以必須有確切的資料可以證明該不良績效的存在。例如，如果面談目的是為了改善員工的遲到問題，你就必須有這個員工在最近一兩個月的遲到記錄，以及與其他員工相比較的結果。

2 分析問題癥結

    員工出現不良績效，不一定是由于其本人工作不認真負責，而可能是由于公司管理不完善，或其它不可抗拒的績效障礙所致。因此，管理者在收集到能夠證明不良績效存在的資料之后，必須對問題進行分析，以確定是否可以通過改變管理方式或清除績效障礙而改善員工的績效。 

    員工是否知道要做些什么，以及如何去做？入職培訓時，公司通常會選取經驗豐富的老員工負責培訓新員工。然而，老員工雖然在本職工作上擁有豐富的經驗，但自己會做并不代表會教別人做。所以很難保證新員工在經過這樣的培訓之后能掌握從事某項工作所需的全部關鍵技能。一旦新員工在實際工作中出現問題，管理者往往將問題歸結于態度不認真。避免該問題的一個方法就是給員工詳細的工作清單，清楚確定你希望員工所做的事情。同時要求培訓人員提供培訓內容表格，以核查是否遺漏了關鍵的要點，并且在培訓完畢后對員工進行考查，確定其掌握了所要求的全部技能。

    員工是否知道為什么要這樣做？成年人往往具有自己成熟的世界觀和價值觀，這時候你要求他做某件事情時，必須對為什么要這樣做給出回答。否則，員工會認為你所說的事情不重要，或者你自身都不懂。如此這般，你怎么能奢求員工把工作做得盡善盡美呢？

    是否存在員工無法控制的障礙？“是什么原因導致績效不佳？”在回答這個問題之前，應該先考慮是否

存在員工無法控制的障礙，包括自然環境、沒有到位的預期工作支援等等。如果答案是肯定的，必須加以消除，或者幫助員工來解決問題，這樣，員工的表現將會得到改觀。

    員工是否覺得你的方法行不通？當員工同意進入公司為你效勞時，他其實表示的是愿意按照你所提出的方式來從事工作。之前提到過，新員工往往已經具有成熟的世界觀和價值觀，而對于他們來說，由于不完全了解工作內容，從而產生“你的方法可能行不通”的想法就不足為奇了。因此，在分派工作時，除了告訴員工“為什么要這樣做”，還必須讓員工相信你的方法是行得通的。如果你的做法曾經成功過，那就給員工做詳細的說明。否則就告訴員工，他們只要按照你所說的去做就行了，一切后果由你來負責。

    員工是否覺得自己的方法更好？每個人由于背景、看問題的角度不同，對同一個問題的解決方法會產生不同的看法。因此，在管理者分派工作時，必須詢問是否存在不同的意見，了解員工是否覺得有更好的方法，并予以考慮。一旦確定了方法，你必須認真地說服他們加以采納。

    員工是否認為有更重要的事情？有時候員工沒有做其應該去做的事情，僅僅是因為他認為有更重要的事情需要做。如果因此導致績效不佳，管理者只要向員工解釋清楚事情的優先次序，績效就會改善。

    員工是否按要求工作卻受到了懲罰，不做卻得了獎勵？如果某位員工很好地完成了一項困難且枯燥無味的工作，那么，管理者會在以后將此類的工作都交給他，而那些表現差勁的員工卻會分配到很輕松的工作。管理者傾向于把能力強、表現好的員工留在身邊，以協助自己做事，而把升遷機會給那些表現差，甚至是管理者想甩掉的員工。這些都是按要求完成任務卻受到懲罰，不做卻得了獎勵的例子。這樣的后果是導致某些表現良好的員工績效下降。只要改變管理方式，此類不良績效即會得到改善。

3 衡量是否值得投入精力

    在有充分的資料可以證明不良績效存在的情況下，管理者必須考慮：“這個不良績效值得我投入時間和精力去解決嗎？”很多管理者抱怨自己時間不夠用，而其實他們投入了太多的時間在不重要的事情上。由于績效差距總會發生，小到一點閃失，大到危機，因此，管理者必須把時間和精力花費在糾正重大的差距上。

4 面談前環境的選擇

    關于糾正行動的討論不同于非正式閑聊，因此必須保證面談是處于良好的環境當中：在安靜的地方進行，時間不要定在周五或者是快下班的時候；不要選擇餐廳作為面談地點，不管該餐廳環境多么優雅，它存在太多的引起員工分心的事情；最好不要有第三人在場，如果不可避免的話，盡量把注意力集中在被面談者身上；保證整個面談過程的完整性，避免中途被打斷，即要在面談開始之前做好其它事宜的安排。

5 正式開展面談

    指出現有績效與期望績效之間的差別，確認問題的存在。通過將員工現在所做的與被期望所做的事情進行比較，可以很快地確定為什么他的績效是有問題的。這就要求管理者必須確定員工知道他要做些什么以及如何做，即你對他的期望是什么。這個過程是要員工同意問題的存在，而不是管理者以一個專家的身份告訴他出了什么問題。如果員工此時只是唯唯諾諾地答應“是”，這并不代表他就同意自己的行為出了問題，可能只是想早點結束令人不快的面談。為了確定員工是否在思考你所提出的問題，你可以問他：“既然你同意了這是一個問題，你能告訴我這是什么樣的一個問題嗎？”

    明確指出個人績效的負面影響。這個過程可以幫助員工意識到自己行為的負面結果，有助于他理解改善現有情形的必要性。不良績效的負面影響包括兩類，一是員工表現不好對周圍的人、事物的影響，例如，無法滿足別人的需求；額外的工作量或開銷、損失或傷害；顧客的抱怨；老板的責罵等；二是不良績效對員工自己的影響，例如，重要工作改交其他員工去做；被分派到較不受歡迎的工作、開除或降職；無法升遷等。認識到這些負面影響有利于于員工進一步承認問題的存在。

    商討解決方法。管理者必須具體描述需要哪些行為上的改變來影響結果，并首先詢問員工自己的觀點。讓員工自己清晰認識到問題的存在，并提出解決方法，是對他的認可，也會增加他執行該方法的動力。如果員工由于知識經驗方面的緣故，無法提供解決方法，管理者就必須加以提供。最好是采用開放式提問，一步一步地引導員工說出你想要提出的解決方法。往往在這個過程中會產生很多的想法，因此，管理者必須和員工針對每種想法進行商討，確定其可行性，最后從中敲定最好的一或幾項作為最終方案。管理者切忌在一開始就以權威的方式將解決方法強壓給員工，因為這樣很難得到員工的支持。

    確定解決方法的實施。通過前面的行動，其實管理者已經和員工訂立了一個“契約”，員工承諾按照所

商定的方法改善績效。因此，為保證方案的實施，管理者和員工必須確定如何做，何時做，也就是訂立一個雙方都同意的行動計劃。該行動計劃可以為員工提供很好的起點和可以遵循的步驟，并可作為今后進行監督的標準。

    將面談做記錄，面談雙方各一份。管理者必須依據事實和細節，把討論過程做好文檔并保存下來，面談雙方各一份，這樣可以提高績效改進的效果。如果沒有歸檔，管理者的糾正行動的影響可能會減弱或被忘記。文檔記錄的細節可以引起員工的注意，消除他以忽略、忘記為借口或逃避事實的機會。

    表達對員工改善現狀的信心。對于大部分人來說，得知自己績效不佳是一件很痛苦的事情。不良績效會降低自尊，而激勵有助于恢復信心。如果沒有一定程度的自信，多數人很難成功地改變行為。因此，管理者應表達對員工改善現狀的信心，鼓勵就是莫大的激勵。

    實施監督，確認執行。管理者經常在花大力氣完成績效面談后，卻沒有監督員工是否做到約定的行為，結果是員工并沒有實踐諾言。其實，員工在一開始的時候的確有所改變，但由于管理者沒有監督，因此沒有人知道改變的發生，改變沒有得到增強。這樣的話，員工會重試先前不當的行為，績效面談則沒有帶來預期的效果。只要管理者做好監督，對員工正確的行為當場給予肯定，就能給予員工實施糾正行動的強有力的動力。

    給予激勵。最能夠維持進步的方法，即激勵任何達到目標的行為。并非只有物質上或給予升遷才是對員工的激勵，有時候管理者的口頭表揚更具激勵作用。但要注意的是，給予激勵的時間要接近于行為改善的時間。同時，最好不要采取持續的正面激勵，因為一旦激勵成為習慣，那么當激勵消失時，績效就會變差。