一是建立在經濟資本基礎上的經濟增加值等指標在業績評估和考核激勵中居于核心地位。由于有先進的風險定價系統，內部資金轉移定價系統以及管理會計系統等科技信息平臺的支撐，銀行能夠靈活地從不同機構、業務、產品、客戶等多個角度科學衡量其真實風險和價值貢獻。

二是借助信息技術的運用實現績效考核的動態管理。在前中后臺密切配合的基礎上，實時監控業務的變化，并根據業務發展的變化和需要調整經營策略。

    三是設置靈活的資本成本率(機會成本)要求。為了體現業務結構和戰略發展重點，以及注意到不同業務單元潛在的風險性質上的差異，銀行在經濟增加值管理方面逐步放棄了早期的單一做法，執行有區別的資本成本率。

    四是財務指標與非財務指標有機結合。目前西方先進銀行普遍采用平衡計分卡替代傳統的財務考核，不僅包括財務績效考核指標，而且增加了客戶滿意度、員工滿意度、技能培訓、資產質量和內部管理狀況等非財務指標內容。通過模型建立各指標間驅動因素的因果聯系，尤其是與改善績效之間的關系，使銀行的各級機構明確資源投向和發展方向。

    五是績效考核與長期發展戰略的有機結合。經濟增加值盡管考慮了業務的真實成本，但仍側重于衡量短期績效，在實踐中容易導致被考核機構或個人重視短期業績而忽視長期成長性要求，使銀行戰略執行力弱化。為彌補這個不足，西方先進銀行一方面通過平衡計分卡系統設置一系列非財務指標，建立市場、客戶、員工以及內部管理等潛在發展要素與財務業績之間的內在聯系，使各級機構和個人能夠與銀行的戰略目標保持一致;另一方面，把每個業務單元的戰略分解為規劃期內各年度的經營發展目標，并進一步分解到個人或崗位工作目標，使最高層的戰略能夠落實到最基層單位，從而使管理層可以清晰了解并選擇戰略進程。