目標管理是企業對員工實施績效考核的基礎。績效考核的最終目的是通過改善員工的工作表現、提升員工的工作能力來實現企業的經營戰略目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。雖然目標管理作為一種先進的科學管理方式己經過幾十年的歷程，然而由于國內企業管理水平的落后，眾多企業在運用目標管理理論實施企業的績效考核過程中仍然不能得其要領。就總體而言，我國當前實施以目標管理為核心的績效考核體系具有以下突出特點:

1 企業相當普遍實施目標管理，事業單位積極仿效。

    推行目標管理有效的企業多為大型企業，從行業看，多為制造業。然而，幾乎所有大中型企業甚至學校、醫院、銀行、交通及開發研究機構等都聲稱他們大力推行了目標管理，至于目標的科學性、可檢驗性及目標設定和分解的程序及目標考核等，基本上沒有形成一套制度。例如有的實施目標管理的企業，其車間和生產線上的人們并不十分清楚目標管理的完整體系，也不太關心個人目標與企業整體目標之間的聯系。他們的注意力仍然停留在完成上級下達的產量計劃、進度和計件指標方面。目標管理“簡化”到僅僅是指標考核，特別費解的一種現象是，在國外，實施目標管理一般先從易于量化的工作開始，我國企業恰恰是那些目標難以界定、難以明確、難以檢驗的部門最為強調實施目標管理。例如，企業的職能科室、學校的行政管理部門喊得最響。然而，其目標管理局限為設定目標和分解目標，并且，設定目標常常變成對履行職責的最籠統概括，目標的動態性被忽略了。因而，也就丟掉了目標管理的鑰匙。

2 從“設定目標”和“目標分解”程序看，很難與以往下達的計劃指標相區別。

    現行一般做法是由高層管理者根據內部情況和上級主管部門的意見，設定本企業的整體目標，例如資金、銷售額、利潤等指標，再“分解”到下級部門直到基層班組，然后，這個下達的指標就作為上級考察的目標。整個“目標分解”過程缺乏或者根本沒有下屬人員的參與。“目標分解”變成了“目標分攤”，這與傳統的下達計劃指標毫無區別。自然，下屬對目標也就不會有任何自覺的承諾，行動上就不會有任何“自我控制”的可能性。下屬覺得。所謂目標管理，不過是層層給他們增加壓力，實質上仍然是權威式的自上而下的計劃控制手段。這與目標管理本質上相當深奧的雙向溝通過程沒有任何相通之處，缺少“授權”，缺少“參與”，缺少下屬的“自覺承諾”，因而，丟失了調節每個員工工作熱情與能力的杠桿。