企業在進入成熟期后，我們可以發現這樣一個問題，即企業總是要面對一個艱難的有時甚至是難以逾越的調整期。若能順利的跨過這個調整期，呈現在眼前的是“柳暗花明又一村”，否則，就可能面臨滅頂之災。而DA公司經過了五十年的發展，目前正是面臨著這樣的一個調整期。

    改革與發展，使得DA公司的規模、市場地位、產品結構都發生了很大的變化。特別是近兩年的急速擴張中，DA片面的追求企業規模的擴大化，但對內部管理的改革關注較少，公司的管理架構、內部業務流程、薪資福利等體系的變化不大。正是這種變與不變的失衡，使得這個曾經在區內同行業中處于領先DA公司需要再一次地為自身的生存發展進行改革。

  應該說DA公司己經意識到企業內部管理上存在的各種問題，并采取了一些舉措，但這些調整和改革還不夠。公司在績效考核方面比較側重各級員工的工作業績考核，完全是以任務額完成情況來確定的。這套考核體系在改革初期起到了很好的激勵作用，但隨著時間的推移，這種考核體系的弊端也組建顯露出來，部門之間的相互推誘、扯皮，部分管理人員盲目追求任務額的完成等，因此，隨著公司發展到了關鍵階段，原有的績效考核體系已經遠遠不能適應公司發展需要，績效考核體系的改革勢在必行。

    公司已實行十幾年的內部目標責任制，每年終公司制定第二年目標計劃，將目標分解到各二級綜合管理部門和生產廠，簽訂責任書，生產廠考核指標以量化的財務指標為主，輔以基礎管理和質量、安全否決指標;綜合管理部門考核指標由公司總體經濟指標和部門承擔的主要工作目標構成，工作目標大部分不量化、不具體。單位目標責任指標月度考核，直接與單位工資發放比例掛鉤。在公司二級單位上公司己建立并實現了目標考核制度，但未向下深入建立員工目標管理考核體系。從目標分解角度應是自上而下，圍繞公司目標這一中心來實施經營活動，但從目標實施角度則應自下而上，員工的目標管理是公司實現目標的基礎和保證。本公司是在基礎環節上沒有將壓力、責任完全分解，調動起員工的積極性，但多年的目標責任制考核為全體員工樹立了目標管理基本理念，積累了目標管理經驗，這都為公司建立員工目標管理考核奠定了基礎，目標管理法與企業理念、管理架構是適合、“順理成章”的。

    公司進行了崗位描述，明確了各崗位職責，達到了人—事匹配，即是說，某項目標應由哪個(些)崗位負責，該崗位對目標完成負責程度，需與誰配合，應得到哪些崗位的支持(輸入)都是清晰的，具備了實施目標管理法的基礎條件。

    公司具有豐富的工作計劃管理與考核的管理經驗，從公司到二級單位，再到員工以業績效益為導向，以公司目標為中心的觀念深入人心，這些都是企業建立員工目標管理考核體系的支持要素。