民營(yíng)企業(yè)文化的主要問(wèn)題——重慶管理咨詢(xún)公司觀點(diǎn)

企業(yè)文化的確立，相當(dāng)于在企業(yè)的深層結(jié)構(gòu)中裝上了一臺(tái)馬力十足的發(fā)動(dòng)機(jī)，源源不斷地提供給企業(yè)創(chuàng)新、進(jìn)步的精神動(dòng)力。

回顧改革開(kāi)放20年，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在蓬勃發(fā)展、蒸蒸日上的同時(shí)，也經(jīng)歷了很多企業(yè)的隕落與衰亡。一系列企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗案例提醒我們的民營(yíng)企業(yè)家們：如果不能走出諸多管理的誤區(qū)，還會(huì)有更多的悲劇上演。當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)處在一個(gè)很關(guān)鍵的歷史階段，如何解決民企自身存在的各種問(wèn)題，提高民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力？這是許多民營(yíng)企業(yè)家和專(zhuān)家學(xué)者關(guān)心的問(wèn)題。

我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化完全是企業(yè)家一個(gè)人的文化，其根源就在于一些民營(yíng)企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初期時(shí)，國(guó)內(nèi)的供需關(guān)系造就了企業(yè)家的成功，一些民營(yíng)企業(yè)家的發(fā)跡是依賴(lài)于當(dāng)時(shí)供需關(guān)系的顛倒和經(jīng)濟(jì)秩序的無(wú)序，再一個(gè)主觀因素就是膽子大，當(dāng)時(shí)的游戲規(guī)則是只要膽子大就可以挖上一桶金。但正是這種不經(jīng)意的成功，也讓民營(yíng)企業(yè)家由自信走上了自負(fù)的道路。所以，民營(yíng)企業(yè)的文化軟肋在當(dāng)今環(huán)境下暴露無(wú)疑。民營(yíng)企業(yè)的“罰款文化”就是民營(yíng)企業(yè)典型的一種文化，罰款的依據(jù)就是憑老板的一句話(huà)，根本談不上法制，很多民營(yíng)企業(yè)還沒(méi)有從經(jīng)驗(yàn)管理走向制度管理，更不用說(shuō)文化管理了。

家族式管理是民營(yíng)企業(yè)企業(yè)文化管理的又一個(gè)主要問(wèn)題。民營(yíng)企業(yè)許多都是家族式企業(yè)。在進(jìn)行企業(yè)文化管理的時(shí)候，會(huì)牽涉到清退一部分家族成員的情況，這些家族成員也可能會(huì)是一起打天下的親人。他們現(xiàn)在不再適合在你的企業(yè)里再呆下去了，可是能說(shuō)辭退就辭退嗎？隨著企業(yè)發(fā)展，他們不適應(yīng)原來(lái)的崗位了，能說(shuō)解雇就解雇嗎？錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系會(huì)使企業(yè)文化管理陷入剪不斷理還亂的網(wǎng)中。

企業(yè)對(duì)“企業(yè)文化”在認(rèn)識(shí)和做法上往往有以下的誤區(qū)：

第一、企業(yè)中根本不存在企業(yè)文化的明確表述，也無(wú)所謂什么企業(yè)文化。企業(yè)從上到下不關(guān)心這個(gè)話(huà)題，從根本上否定企業(yè)文化的作用，乃至于否定企業(yè)文化的存在。

第二、企業(yè)文化是做給外人看的。企業(yè)文化是宣傳手段，是面子工夫，是趕時(shí)髦，企業(yè)有很多口號(hào)、宣傳片和宣傳冊(cè)，組織一些公益活動(dòng)，游玩活動(dòng)。這些宣傳的內(nèi)容、喊出去的口號(hào)與企業(yè)的戰(zhàn)略決策根本不相關(guān)。

第三、企業(yè)文化是“說(shuō)說(shuō)”聽(tīng)的，主要是向員工嚴(yán)格要求，講述“老一輩”創(chuàng)業(yè)艱辛故事，進(jìn)行“憶苦思甜”教育的活動(dòng)、文件和標(biāo)語(yǔ)，缺乏必要的激勵(lì)。企業(yè)文化往往只注重口頭教育，不能通過(guò)工作流程規(guī)定和制度獎(jiǎng)懲體現(xiàn)在企業(yè)的日常工作中。

第四、企業(yè)文化是向別人學(xué)的，是“照貓畫(huà)虎”的。“以人為本”、“客戶(hù)至上”、“創(chuàng)新”等提法風(fēng)靡大江南北，一時(shí)間，許多在員工手冊(cè)上，在宣傳材料寫(xiě)上這些口號(hào)的企業(yè)多不勝數(shù)，根本不管這些提法能不能、以及如何在企業(yè)貫徹落實(shí)，企業(yè)文化的提法人云亦云，缺乏與企業(yè)創(chuàng)始人或高層的血脈聯(lián)系，不能針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的本質(zhì)特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)毫無(wú)指導(dǎo)意義。

裝上企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)——企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)管理的精髓和內(nèi)涵，也是樹(shù)立品牌優(yōu)勢(shì)的資本。任何一個(gè)想成功的企業(yè)，都必須充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中依賴(lài)文化力來(lái)帶動(dòng)生產(chǎn)力，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力。有文化的企業(yè)未必都成功，但沒(méi)有文化的企業(yè)注定不會(huì)成功。

    傳統(tǒng)的民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中普遍存在很多不適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，違背以人為本理念的內(nèi)部文化現(xiàn)象：濃厚的家族式經(jīng)營(yíng)色彩，個(gè)人獨(dú)斷專(zhuān)行，企業(yè)文化就是老板文化；誠(chéng)信危機(jī)，打擦邊球、鉆政策空子、違反游戲規(guī)則以至惡性競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重；忽視激勵(lì)，管理層與員工關(guān)系疏遠(yuǎn)，少有感情溝通，缺乏團(tuán)隊(duì)凝聚力；管理者素質(zhì)普遍不高，往往是大股東、法人代表、經(jīng)營(yíng)者集于一身，民主管理差。這些問(wèn)題如果不及時(shí)處理，必將導(dǎo)致企業(yè)失敗。

企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式，健康的企業(yè)文化能夠充分發(fā)掘出企業(yè)中每一個(gè)成員的潛能，激發(fā)出他們的士氣。同時(shí)，企業(yè)文化作為一種精神力量，是企業(yè)無(wú)形的約束與支柱，當(dāng)企業(yè)管理趨向團(tuán)隊(duì)化時(shí)，它就是企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)的紐帶、溝通的渠道，是團(tuán)隊(duì)之內(nèi)或團(tuán)隊(duì)之間相互默契的“共同語(yǔ)言”。因此，一個(gè)健康的企業(yè)文化氛圍確立后，它所帶來(lái)的是群體的智慧，協(xié)作的精神，新鮮的活力，這就相當(dāng)于在企業(yè)的深層結(jié)構(gòu)中裝上了一臺(tái)馬力十足的發(fā)動(dòng)機(jī)，源源不斷地提供給企業(yè)創(chuàng)新、進(jìn)步的精神動(dòng)力。

以美國(guó)惠普公司為例來(lái)說(shuō)：美國(guó)惠普公司創(chuàng)建于1939年，1997年銷(xiāo)售額為429億美元，利潤(rùn)額為31億美元，雇員近12萬(wàn)人，在全球500家最大的工業(yè)公司中排名第47位。惠普公司不但以其卓越的業(yè)績(jī)跨入全球百家大公司行列，更以其對(duì)人的重視、尊重與信任的企業(yè)精神聞名于世。作為大公司，惠普對(duì)員工有著極強(qiáng)的凝聚力。到惠普的任何機(jī)構(gòu)，你都能感覺(jué)到惠普人對(duì)他們的工作是如何滿(mǎn)足。這是一種友善、隨和而很少壓力的氣氛。在擠滿(mǎn)各階層員工的自助餐廳中，用不了三美元，你就可以享受豐盛的午餐，笑聲洋溢仿佛置身在大學(xué)校園的餐廳中?；萜展镜某晒?，依賴(lài)的正是“重視人”的宗旨，惠普重視人的宗旨源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，目前還在不斷自我更新。公司的目標(biāo)總是一再重新修訂，又重新印發(fā)給每位職工。每次都重申公司的宗旨：“組織之成就乃系每位同仁共同努力之結(jié)果”。然后，就要強(qiáng)調(diào)惠普對(duì)有創(chuàng)新精神的人所承擔(dān)的責(zé)任，這一直是驅(qū)使公司獲得成功的動(dòng)力。正如公司目標(biāo)的引言部分說(shuō)：“惠普不應(yīng)采用嚴(yán)密之軍事組織方式，而應(yīng)賦以全體員工以充分的自由，使每個(gè)人按其本人認(rèn)為最有利于完成本職工作的方式，使之為公司的目標(biāo)做出各自的貢獻(xiàn)”。

因此，惠普的創(chuàng)建人比爾·休利特說(shuō)："惠普的這些政策和措施都是來(lái)自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好"。這就是惠普之道?；萜罩谰褪亲鹬孛總€(gè)人和承認(rèn)他們每個(gè)人的成就，個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值是惠普之道的一個(gè)重要因素。

惠普成功分析與啟示：惠普的成功相當(dāng)程度上得益于它恒久的企業(yè)精神。1、惠普公司對(duì)職工的信任表現(xiàn)得最為清楚，實(shí)驗(yàn)室備品庫(kù)就是存放電氣和機(jī)械零件的地方。開(kāi)放政策就是說(shuō)工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且實(shí)際上還鼓勵(lì)他們拿回自己家里去供個(gè)人使用！這是因?yàn)榛萜展菊J(rèn)為，不管工程師用這些設(shè)備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作項(xiàng)目有關(guān)，反正他們無(wú)論是在工作崗位上還是在家擺弄這些玩意兒能學(xué)到一些東西。它是一種精神，一種理念，員工感到自己是整個(gè)集體中的一部分，而這個(gè)集體就是惠普。2、公司采用的雇用制是日本大企業(yè)的典型做法，在歐美企業(yè)中形成鮮明的對(duì)照：重視個(gè)人，關(guān)心職工利益，與員工們同甘共苦。3、惠普公司的用人政策是：給你提供永久的工作，只要員工表現(xiàn)良好，公司就永遠(yuǎn)雇用你。早在40年代，公司的總裁就決定，該公司不能辦成"要用人時(shí)就雇，不用時(shí)就辭"的企業(yè)。在那個(gè)時(shí)候，這可是一項(xiàng)要頗具膽識(shí)的決策，因?yàn)楫?dāng)時(shí)電子業(yè)幾乎是全是政府訂貨的。后來(lái)，惠普集團(tuán)的勇氣又在1970年的經(jīng)濟(jì)衰退中經(jīng)受到了一次嚴(yán)峻考驗(yàn)。他們一個(gè)人沒(méi)裁，而是全體人員，包括公司領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)，一律都減薪20%，每人的工作時(shí)數(shù)也減少了20%。結(jié)果，惠普保持了全員就業(yè)，順利地熬過(guò)了衰退期。