如何從“績效考核”上升到“績效管理”——重慶管理咨詢公司觀點

績效管理是依據員工和他們的考核者（不僅僅是直接主管）之間達成的協議。來實施的一個雙向式互動溝通的過程。與績效考核的不同就在于，績效考核是事后考核工作的結果，而績效管理是面向員工，多個維度，事前計劃。事中管理、事后考核的過程。完成這一進步需要三大創新：

1 考核目標貼近市場，評價指標更加科學具體體現在三個方面：

1.1 考核對象

要求在員工個人、營銷團隊兩個層次上進行考核。國際著名公司的實踐證明，對于營銷團隊的考核更能改善企業整體營銷績效。對于此間題，AUTODESK 公司全球副總裁兼大中華區總裁（前微軟中國區總裁）高群耀先生曾經列舉了一個形象的例子：在高爾夫球個人比賽的游戲中，參賽選手對其他每個人都充滿了敵意，總要想辦法為對方制造麻煩，以換取自己的勝利，這樣所有人加起來的總成績不會很好。但如果換一種規則，每個人都是在前一個隊員最好成績基礎上擊球，以全隊的成績作為自己的最終成績，結果就大不一樣了。第二種方式的總成績會明顯高于第一種方式。

1.2 考核目標

強調更加貼近市場。有兩層含義，一是從下到上，績效管理推動市場工作信息收集；二是從上到下，績效考核更注重對市場工作的牽引。企業因所處市場地位。資源條件、生命周期、戰略規劃等的不同。對市場工作的要求也不盡相同。這就需要用績效管理作為杠桿引導員工的行為。

例如，當企業處在市場領導者地位、產品處于成熟期、內部資源條件比較豐富、計劃進入新的發展領域的時候，公司的市場目標就是要穩定金牛產品的銷售量（ 獲得穩定的現金流），控制市場費用，以保證穩定的利潤來源。在此情況下，績效考核是以銷售維持和費用節約為首要目標，引導市場員工深化客戶關系管理，具體包括對客戶檔案、渠道資源的清理和維護等。這時候，基于行為過程的考核就非常必要了。

1.3 考核指標

與考核對象和考核目標相對應，績效管理下的考核分為針對團隊（部門）和市場員工個人的考核。針對團隊的評價可采用目前成為國際主流的平衡計分卡；針對個人主要是在市場業績、市場工作和個人能力三個方面的豐富和深化。

市場業績包括計劃完成率、銷售回款率、市場占有率、終端覆蓋率、新產品推廣度、銷售費用率等；市場工作主要從市場信息收集、市場計劃預測、市場工作匯報、客戶服務、市場行為規范等幾個方面來考察；個人綜合素質采用定性與定量相結合的方法，對銷售人員的智力、能力、忠誠度等進行考核和評價，包括學歷、專業背景、年齡、工作經驗、正負激勵記錄、培訓學習記錄、特殊技能、工作態度和工作能力等幾個方面來評價。

2 流程管理貫穿始終，評價制度全面多樣

績效管理流程包括績效計劃、績效溝通、收集數據并分析問題、績效考核與評價、薪酬管理、員工滿意度及積極性評價、人事決策與調整等環節。整個過程遵循PACD 循環法則，以不斷改進績效?？冃в媱潯＿@是績效管理過程的起點。主要內容是進行職位分析、工作分析、人員資格條件分析，并據此確定員工在考核期內的工作目標、工作內容、工作標準、工作責任與權力等。通常可以歸納為SMART 原則，即目標要具體（ Specific）?？珊饬浚?/SPAN>Measurable）、可達到（Attainable）、相關（Relevant）、基于時間（Time -based）五項標準。  

2.1 績效溝通

指考核雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。在外企工作過的人一般都會有與考核領導溝通的經歷。

2.2 收集數據并分析問題

實際是記錄員工的績效表現，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的評估環節提供依據，促進輔導及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估；另一方面，績效表現記錄本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話說“不怕管，就怕算”，績效記錄也是一項算的功夫。

2.3 績效考核與評價

    在績效管理過程中，評價是一個連續的過程，而績效評估是過程中依據設定的評估方法和標準進行的正式評價。鑒于績效結果一般需要較長時間才能體現出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業傾向于半年或一年評估一次?？冃гu價一般采用多維方法，即360 度評分法。據最新調查，在《財富》排出的全球1000 家大公司中，超過90% 的公司在員工職業開發和績效考核過程中都應用了這一方法，即營銷人員的上級、同級、下級以及服務的客戶都要參與考核，而且每個層面的考核者都有若干名，考核結果取其平均值。從統計學角度看，其結果較客觀公正，且可減少個人偏見及評分誤差。

    通過前面幾個階段的工作可以發現，績效管理工作有哪些成績、有哪些優勢需要繼續保持和發揚、有哪些不足和失誤需要改進，要進行認真的總結和分析。要對現有的政策進行修訂，對員工的工作進行調整，以有利于員工的身心健康，提高員工工作的滿意度，進而提高員工的工作績效。

3 激勵方式要注重組合

從國外企業的成功經驗來看，績效管理中的激勵工具組合中有多種要素，如目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵、工作激勵、授權激勵、民主激勵、環境激勵、物質激勵、精神激勵、競賽激勵等方式，并針對競爭型、成就型、自我欣賞型、服務型、問題型、明星型、老化型等類型銷售人員進行不同的激勵組合。

營銷人員在職業生涯的開拓階段具有很高的成就導向，特別重視進步和發展的機會，所以激勵中金錢和額外的福利非常重要（但地位、認同和內在的工作滿意感也同樣重要）。處于持續發展階段的營銷人員對公司的價值最大，但有可能績效從此開始下降，此時用工作保障、工作豐富化和地位的提高來進行激勵。營銷骨干流失往往就是這類激勵沒有做好。衰退階段的營銷人員已經在精神上做好了退休的準備，盡管有足夠的知識去完成任務，但可能已經失去了對工作的興趣，績效開始下降。公司能做的就是給他們一些繼續工作和忠誠的理由，為他們安排一些特殊的項目或難題以充分利用其知識和技能。

激勵是一個體系，績效不只與工資和獎金掛鉤，獎勵優秀的員工總比處理績效表現不好的員工要容易得多。為保持并發展企業的競爭力。有效地管理績效低下的員工可能更為重要。如果實行嚴格的ABC 管理法，規定必須有10% 的員工為C 類，這些人會被降職或淘汰。在海爾，通過考評將員工劃分為優秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4: 5: 1，試用的員工必須設法提高績效，否則必將被淘汰。還有一些企業采用末位淘汰制。這些做法均是市場競爭的殘酷性在企業內部的反映，管理者只有正視績效不良員工的管理問題，才能使績效管理制度真正地運作起來。