HS公司現行的績效考核及激勵制度，雖然在公司發展中起到了一定的作用，但仍存在許多問題。

（1）對于績效考核作用認識不足。HS公司的績效考核，目前僅僅是作為員工漸進發放及職位升降的依據，而績效考核作為提高組織績效為最終目標的方法與手段，不僅僅是為了員工的薪酬分配，更多的是通過績效考核的過程與結果，提升員工的工作績效。將考核結果及時反饋給員工，并通過不斷的溝通，找出工作中的不足，提出改進方案，這種不斷溝通的過程，也可以加強員工的融洽合作關系。績效考核的結果，還是員工進行培訓與發展計劃的一句，通過績效考核，發現員工的長處與不足，對他們的長處應注意保護、發揚，對其不足則需實行輔導與培訓。另外，績效考核的結果，還可以提供給各部門，作為適當調整工作重心與方式的重要依據。

（2）考核標準不嚴謹、考核內容不完善。首先，考核標準不嚴謹。考核標準應根據員工的工作職能而不是只為設定。考核項目設置不嚴謹、考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性。考核標準大而籠統，沒有具體的評價標準；考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標準與工作職能偏差較大。這些都是考核者打分存在一定的隨意性，認為操控可能性強，考核結果爭議性打，很難令員工信服，結果使考核流于形式。其次，考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法合理評價人的真實工作績效。

（3）缺乏有效的溝通。績效考核作為一種系統管理工具，應遵循PDCA循環思想，形成一個從計劃到反饋再計劃的完整過程，整個過程的事實施離不開上下級之間的溝通。在績效考核之前，上級領導要與員工就執行績效計劃不斷溝通，在這一過程中，非常強調主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監督和指導，二不是計劃制定完就完事大吉，只等年底或者績效周期結束進行評價和考核。事實上，如果沒有這個階段的鋪墊，任何企業的績效評價和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級管理與員工要開誠布公地有效溝通、交流，對員工工作上的優點和缺點要能夠及時交換意見，這樣不僅有利于員工的工作達成預期的要求，而且有利于員工和上級之間融洽關系，有利于員工接受最終的績效評價結果。在這一階段不進行充分地溝通和交流，上級不指導下級，是導致企業績效管理工作陷入困境的主要原因之一。

（4）工作過程中卻反必要的工作行為記錄，HS公司績效考核只是考核時由考核者對被考核者的印象或感覺以及被考核者完成工作的最終結果進行打分，缺乏必要的日常工作行為記錄作為考核依據，這很容易造成考核結果偏差及不公正。管理人員應注意收集。觀察以及記錄員工的業績表現，既包括好的表現，也包括不良的表現。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、對員工進行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據。在必要時，還需要員工在某些業績記錄表上簽字認可。

（5）激勵體系中，不注重集中激勵方式合理分配。HS公司激勵機制表面看來較為完善，做到物質激勵與精神激勵相結合、短期激勵與長期激勵相結合，但在把握物質激勵部分與精神激勵部分、短期激勵部分與長期激勵部分在整個激勵機制中的合理比例及以下幾方面還存在一些問題：《1》偏重物質激勵，忽視精神激勵。公司領導認為給員工感覺具有吸引力的工資報酬、很好的福利待遇、較高的獎金粉紅、一些榮譽刺激，就認為能調動員工的積極性，其實不然。人是一種情感復雜的東西，有時候除了需要物質刺激，更需要精神激勵。按照馬斯洛需求層次理論，物質激勵僅僅滿足了人的低層次需求，人的更高層次需求則是社會的、受尊重的一級自我實現的需求，及精神刺激。雙因素理論也認為，物質激勵僅僅是能消除員工心中不滿的保健因素，而真正能激發員工工作熱情及工作積極性的是能讓員工有自我滿足感的激勵因素。

（6）注重末期激勵，缺乏過程激勵。員工的激勵措施往往是在一個考核期后或在員工有突出表現后才有的行為，員工對這種事后激勵通常認為是理所當然的，激不起以外刺激，也沒有更高的激情。事實上，如果在工作開始之前以及過程當中采取恰當的措施，會起到更好的激勵效果。偏重短期激勵，忽略長期激勵。公司雖能將企業短期目標與部門及員工目標結合起來，考核部門及員工的工作實績是否達及滿足企業既定的季度或年度目標，并以此作為員工激勵的一句，但卻未能將公司長遠目標很好地融入到員工工作中去，只是員工為了得到短期激勵效果，不考慮公司長期發展規劃，做出短期行為。

通過對HS公司績效考核及激勵機制現狀的分析，可以看出HS公司績效考核與激勵機制管理存在的諸多問題，導致了HS公司績效考核體系形同虛設，未能實現提高員工工作積極性、提高公司績效的目標，績效考核工作成了綜合管理部門及各部門例行的公事，考核得不到重視，結果拉不開差距，不僅對于提高員工績效起不到任何有效的作用，反而讓一下員工認為干好干壞一個樣，工作積極系那個得不到提高，優秀骨干也因為得不到真正的認可及獎賞而另謀高就。