現(xiàn)代企業(yè)績效考核存在問題的原因及對(duì)策——重慶管理咨詢公司觀點(diǎn)

我國現(xiàn)階段企業(yè)管理運(yùn)用績效考核存在問題的原因

通過對(duì)多家企業(yè)績效考核方案的考察及比較分析，筆者認(rèn)為我國績效考核之所以存在諸多問題主要是因?yàn)榇嬖谝韵?/span>5個(gè)方面的原因。

1 對(duì)考核定位的模糊與偏差

考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位其實(shí)實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異，進(jìn)而直接影響到考核的實(shí)施。對(duì)績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式。考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力物力，結(jié)果卻不了了之。除此之外，由于對(duì)績效管理的精神與認(rèn)知了解不同，企業(yè)的績效考核是以往過去的表現(xiàn)為基準(zhǔn)，而忽略了前瞻性的發(fā)展。

2 企業(yè)文化不建康

每個(gè)企業(yè)都聲稱非常重視人才，但是在觀察企業(yè)實(shí)際上的運(yùn)作后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)中有發(fā)言權(quán)的都是那些職位比較高的人，底下的員工基本上沒有表達(dá)意見的機(jī)會(huì)，這不是好的企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)沒有好的文化，也就不可能有一個(gè)良好的績效考核。任何一個(gè)有思想、有抱負(fù)的真正的人才，都不愿意在這樣的環(huán)境中工作。

3 績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性

選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)使考核中一個(gè)重要的同時(shí)也比較難于解決的問題，一般來說，員工的績效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，美國有的管理學(xué)家將這部分為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對(duì)任務(wù)績效的評(píng)價(jià)通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)周邊績效的評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)通常采用行為性的描述來進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣就使用績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化地評(píng)價(jià)。而在我國很多企業(yè)現(xiàn)行的績效考核指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面往往僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去。而在周邊績效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺，缺乏客觀性

我國現(xiàn)階段企業(yè)加強(qiáng)績效考核的主要對(duì)策

1 通過績效考核分解組織目標(biāo)

有人可能會(huì)說實(shí)施績效考核是為了防止員工偷懶，有人還會(huì)說通過績效考核可以獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工或者淘汰不稱職員工……這固然沒錯(cuò)，但如果把績效考核工作的全部意義僅界定于此，未免太狹隘 了。因?yàn)槲覀儗?shí)施績效考核的重要目的是想通過績效考核體系把公司總目標(biāo)分成個(gè)體績效目標(biāo)。即每月的 5 日前總經(jīng)理對(duì)副總及中層，中層對(duì)主管，主管對(duì)員工，員工本人匯同直接上級(jí)圍繞總目標(biāo)制定各自的考核分目標(biāo)，目標(biāo)的完成與否最后體現(xiàn)在考核分?jǐn)?shù)上，然后通過績效考核結(jié)果來衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，尋找出其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源和管理機(jī)制來不斷縮小差距，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

2 明確員工職責(zé)，履行編制崗位責(zé)任制

績效考核顧名思義是要考核“職”和“效”，也就是說考核員工的職責(zé)的履行情況。具體來講就是工作業(yè)績和工作表現(xiàn)，只不過是有的員工的職責(zé)履行情況更多體現(xiàn)在業(yè)績上，比如銷售人員，有些員工的職責(zé)履行情況更多體現(xiàn)在工作表現(xiàn)上，比如行政人員，這就要求我們在設(shè)計(jì)績效考核內(nèi)容時(shí)首先要做好員工的工作責(zé)任制，明確各崗位的工作職責(zé)，使員工對(duì)自己工作的流程和工作職責(zé)有個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，所以我們設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)要注意根據(jù)不同的職位來合理設(shè)置考核內(nèi)容，最終實(shí)現(xiàn)績效考核的目標(biāo)。

3 績效考核結(jié)果同員工薪酬調(diào)整和職業(yè)發(fā)展掛鉤績效考核

絕大部分企業(yè)都把績效考核結(jié)果和員工薪酬等級(jí)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)之間直接掛鉤，以此希望員工能夠?qū)?a href="http://www.tribugay.com/pmanageJX.aspx">績效考核有足夠的重視，其實(shí)這樣做有很好的積極作用，一方面績效考核結(jié)果直接與員工薪酬掛鉤，既可以體現(xiàn)出員工的工作質(zhì)量與數(shù)量，又可以獎(jiǎng)勤罰懶，對(duì)于表現(xiàn)好的員工和表現(xiàn)欠佳的員工起到督促和鼓勵(lì)的作用，同時(shí)還可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益或效益不好是分擔(dān)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)與員工形成一種榮辱與共的共同體，從而形成凝聚力和向心力；另一方面，與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，可以有效實(shí)現(xiàn)員工自我發(fā)展和自我提高，體現(xiàn)員工價(jià)值薪金只是一方面，大多數(shù)員工最看重的好事通過自身努力獲得成就感與成功欲。

綜合以上所述，我們在實(shí)施績效考核方案的同時(shí)，各級(jí)考核者還要有系統(tǒng)的眼光和整體的思維，同時(shí)又要敢于邁開步伐和勇于創(chuàng)新，這樣我們這部績效考核的機(jī)器才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，我們的績效工作也能真正落到實(shí)處。通過以上績效考核活動(dòng)的開展，進(jìn)一步引導(dǎo)企業(yè)和員工的行為，貫徹公司的戰(zhàn)略，在公司上下形成持續(xù)改進(jìn)業(yè)績的文化氛圍。站在人才內(nèi)在需求的角度去為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，去贏得人才得滿意和忠誠。