績效管理不是管理者對員工的單向行為，而是由管理者和員工在持續不斷的溝通中完成的。員工在績效管理系統中是最重要的參與者，部門績效和組織績效最終源于員工個體的績效。經理通過溝通與員工一起制定目標、解決績效目標實現中的問題、給予員工資源支持與幫助，并通過溝通給予員工績效反饋信息。可以說，溝通的質量決定了員工績效的質量，進而決定了部門績效和組織績效的質量。高效的溝通才能創造高效的績效。

1 目標溝通

目標溝通是指在績效計劃階段，直線經理和員工就達成的績效目標進行溝通的過程。績效目標應該是員工“跳一跳才能夠得到的”，這樣的目標才具有挑戰性和激勵作用，員工達成目標后才能獲得滿足感和成就感。而這個績效目標的設定，可以是員工參與式的設定，也可以是經理指定的。著名管理專家斯蒂芬·P.羅賓斯在《管人的真理》一書中通過大量的調查得出結論：在任務與目標的設定上，設定的方式是什么其實并不重要，參與式的目標管理方式也并不一定比由上級單方面設定的目標管理方式優越。在有些情況下，員工參與設定的目標可以帶來更高的績效；而在有些情況下，上級指定的目標則可能帶來更高的績效。在任務與目標被員工接受成為既定事實的情況下，參與式的管理并不比指派的管理優越得多。不過對于困難的任務與目標，在參與式管理制度下的員工可能更易理解任務與接受目標，這樣就在一定程度上提升了員工接受與執行的可能性。

無論是哪一種設定形式，都需要通過直線經理與員工之間高效的溝通，獲得員工的同意和認可。具體而言，經理需要將組織的總體目標、部門目標與員工個體目標相融合，促使每一個員工都切實感覺到自己是達成組織或部門目標不可或缺的一員，從中認識到自己的努力程度與績效目標的實現程度有著密切的關系，從而把“要我做”自覺地變成“我要做”的事。如果員工感覺自己的工作績效與部門績效、組織績效沒有關系，績效目標的實現程度和努力程度對考評結果和自己未來的發展沒有影響，則員工就不能分享達成績效目標的成就感和快樂，自然工作也失去了動力。

2 反饋溝通

績效管理系統執行過程中，管理者的重要任務之一就是對員工的行為進行指導和反饋，以對其行為進行及時地鼓勵或糾偏；在績效考評與反饋階段，更要針對考評結果與員工進行反饋面談。研究表明，反饋是引導員工在特定情況下采取正確行為的一個重要環節，對個人的發展和工作效率的提高是至關重要的。管理者的反饋和指導，是管理中最積極有力的激勵杠桿。反饋分為積極性反饋和建設性反饋。積極性反饋是管理者對員工行為的正向強化，是對員工行為給予正面的、積極、肯定的評價，是一種認可和鼓勵。積極性反饋對于行為的影響最大，會使員工為自己的行為感到自豪。行為和反饋之間的時滯越短，反饋的效果越好，越會加強員工類似行為的頻度和強度。因此，積極性反饋是管理者強化員工行為的首要方法。

建設性反饋即用一種更好的行為建議來取代員工原有的低效行為。一定要清楚地告知員工管理者期望的行為，及員工現實行為與期望行為的差距。在建設性反饋中，常用的方法是“三明治法”(Sandwich approach)。即在與員工進行建設性反饋溝通的時候，首先對員工所做的工作表示肯定和贊美，這是三明治的“第一片面包”；隨后指出員工目前工作表現的不足與差距，并提出建議，這是中間的“餡”；最后再對員工的工作給予肯定，這是“第二片面包”。上下兩片面包是為中間那層餡做鋪墊的。三明治溝通法的第一片面包，可以提升員工的情緒，員工心理上會得到滿足，認為管理者看到了自己的努力和業績，對隨后“餡”，即管理者指出的不足、批評和建議也比較容易接受；第二片面包，再次對工作予以肯定，會使員工覺得管理者看問題很全面，雖然自己的工作表現或行為還有些差距，但管理者主要還是看到了自己的努力和業績，管理者是為自己設身處地著想，為自己未來發展考慮的，會心存感激而自動地向著管理者希望的方向努力。

無論是積極性反饋還是建設性反饋，必須針對具體的關鍵事件，或者員工具體的關鍵行為，準確無誤地表明管理者的觀點與看法，做到“言之有物”“有理有據”的信息交流。否則，對于積極性反饋，員工會覺得管理者的肯定和贊美不是出于真心，起不到相應的激勵作用，也無從對員工的行為進行強化；而建設性反饋將會使員工無所適從，不知所指，或是覺得管理者的評價不公正，造成員工的抵觸情緒甚至發生矛盾沖突。